Les 14 principes de management d'Edwards Deming avec commentaires et exemples.
Les 14 points de gestion de W. E. Deming
"N'essayez pas de contester les conclusions Déming . Étudiez la théorie, car si la théorie n’est pas répréhensible et que la logique menant de la théorie aux conclusions est correcte, alors comment les conclusions peuvent-elles être fausses ?
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Source : [1] - Henry R. Neave, « L'organisation en tant que système : les principes d'Edwards Deming pour la construction d'une entreprise durable ». / "La dimension Deming. Henry R. Neave"; Par. de l'anglais - M. : Alpina Publisher, 2017. Editeurs scientifiques : Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper. Vous pouvez acheter le livre auprès de l'éditeur Éditeur Alpina .
Toutes les idées contenues dans les 14 points présentés sont celles d'Edwards Deming et sont présentées ici sous une forme compacte. Les commentaires qui suivent chaque point sont de Henry Neave. Certains points sont complétés par des liens vers des articles issus de la pratique des experts de l'AQT.
Le programme en 14 points pour le management d'Edwards Deming est la conclusion qui découle de Systèmes de connaissances approfondies . – Note de S. Grigoriev.
Le libre accès aux articles ne diminue en rien la valeur des matériaux qu'ils contiennent.
"Mes 14 points pour la gestion sont une conséquence naturelle de Systèmes de connaissances approfondies passer d'un style de management existant à un style d'optimisation."
Les points mentionnés ci-dessous ne couvrent pas l’intégralité de la philosophie de Deming, bien qu’ils en constituent un élément important. Il ne s’agit pas d’une liste d’instructions, de techniques ou d’une liste de contrôle. Ils servent à préparer l’esprit à une nouvelle réflexion, à comprendre qu’il existe des façons radicalement différentes et meilleures d’organiser les affaires et de travailler avec les gens. Bien entendu, une pleine appréciation de la philosophie de Deming nécessitera une attention et un mouvement constants dans la direction indiquée et exprimée dans les quatorze points. Cependant, suivre docilement les idées de Deming sans les étudier au préalable et sans comprendre profondément ce qu'il dit et pourquoi cela semble même dangereux. Je peux prédire que quiconque considère ces quatorze points comme une recette toute faite échouera certainement. Je ne recommande pas de commencer à appliquer l’un des quatorze points avant d’en avoir une compréhension approfondie. Ce n'est qu'alors qu'il sera possible de juger comment réaliser une « transformation totale » du style de gestion dans la pratique dans les conditions d'une entreprise individuelle, car en fait l'objectif principal n'est pas l'adoption des quatorze points séparément ou tous ensemble, mais la création d'un nouvel environnement qui serait pleinement compatible avec eux et qui leur serait réceptif. Et ce n'est pas un projet, pas un programme, c'est un processus continu et sans fin. C'est pour toujours.
1. Constance du but
« Fixez-vous un objectif et soyez ferme et persistant dans la réalisation de votre objectif d'amélioration continue des produits et services, en allouant des ressources de manière à ce que les objectifs et les besoins à long terme soient satisfaits (pas seulement la rentabilité à court terme) pour atteindre la compétitivité, maintenir l'entreprise et conserver personnes employées. » .
Il serait imprudent d’accepter en principe la philosophie de Deming sans la mettre en pratique. Il arrive parfois que la direction proclame publiquement son engagement envers cette philosophie, mais donne ensuite la priorité à la résolution de presque tous les problèmes persistants. Cependant, il doit y avoir un mouvement cohérent, inébranlable, sans fin et global vers l’amélioration continue de toutes les activités et opérations au sein de l’entreprise. De nos jours, les gens sont habitués au fait que les slogans et les appels des dirigeants changent toutes les quelques semaines, disparaissant aussi vite qu’ils sont apparus. Avec ce genre de contexte, il faudra peut-être du temps pour que les gens croient que la direction est vraiment sérieuse cette fois-ci. Et cela n’est possible que si la direction a réellement un état d’esprit similaire. L'engagement de la direction en faveur de l'amélioration continue est un facteur essentiel pour maintenir l'enthousiasme, l'intérêt et l'appropriation des employés à tous les niveaux, les incitant à apporter des contributions personnelles encore plus importantes. Ce type d'engagement peut être acquis par les dirigeants qui prennent la peine d'étudier et de comprendre en profondeur la philosophie qui est nouvelle pour eux et qui donnent ainsi le bon exemple par la cohérence de leurs intentions. Leur conviction commencera alors à se répandre dans toute l’organisation, de haut en bas, alimentant et nourrissant la cohérence de tous les collaborateurs, partout dans le monde, dans les mêmes intentions. Cela nécessite une action – une action d’un autre type et d’une autre nature que les actions traditionnelles ; le bon type d'action est reconnu par la cohérence des intentions et des objectifs.
2. Nouvelle philosophie
"Adoptez une nouvelle philosophie. Nous sommes dans une nouvelle ère économique qui a commencé au Japon. Nous ne pouvons plus tolérer le niveau accepté de retards, d'erreurs, de défauts de matériaux et de défauts de fabrication. Une transformation du style de gestion occidental est nécessaire pour stopper le déclin continu de l’économie. »
C'est une philosophie complètement nouvelle. Il ne s’agit pas seulement de quelques lignes directrices, idées, règles ou techniques que vous pourriez ajouter à celles couramment utilisées dans votre entreprise. Cela implique en fait une refonte radicale de vos points de vue – plus radicale que vous ne pouvez l’imaginer. Cela implique un virage à 180 degrés dans bon nombre de stratégies, de comportements et de croyances auxquels vous vous êtes habitué ou conditionné au fil des ans. Nous parlons de changements profonds et fondamentaux – aussi radicaux que ceux nécessaires pour passer d’une théorie de la Terre plate à une théorie de la Terre en boule. Si vous n’acceptez pas l’idée d’un changement fondamental, alors la réinvention n’aura jamais lieu. Quoi qu’il en soit, cela ne se fera pas du jour au lendemain. Mais nous devons maintenir un mouvement constant et continu dans la bonne direction. Chaque jour devrait nous rapprocher d’un état où l’ensemble de l’entreprise est en train d’améliorer la qualité de tous les systèmes et activités.
3. Mettez fin à votre dépendance au contrôle de masse
« Éliminer le besoin de tests et d'inspections de masse comme moyen d'atteindre la qualité, principalement en « intégrant » la qualité dans les produits. Exigez des preuves statistiques de la qualité « intégrée », tant dans le processus de production que dans les achats.
Si votre première réaction à cette demande de Deming a été un sourire ironique, cela montre à quel point vos normes d'excellence sont éloignées de celles sur lesquelles il insiste et qui sont utilisées par les personnes qui ont répondu à ses appels. Nous sommes tellement habitués à la mauvaise qualité des fournitures, des services et des systèmes que cela peut être considéré comme une propriété objective de la réalité - telle qu'elle est et telle qu'elle restera. Cependant, le résultat évident de l'obtention d'indicateurs de qualité élevés et durables (confirmés statistiquement par l'utilisation de méthodes de contrôle de processus appropriées) est qu'un contrôle de masse coûteux et inefficace devient en réalité inutile, puisque la possibilité de défauts est étouffée dans l'œuf. Les économies de coûts seront réalisées non seulement en réduisant le besoin de contrôle, mais également en garantissant que les processus fonctionnent avec des matériaux fiables, interchangeables et homogènes de même qualité, avec les mêmes caractéristiques, en plus de tout ce qui devient possible dans ce cas. . Pensez simplement à l’impact de votre produit ou service compétitif et de haute qualité sur votre réputation auprès de vos clients actuels et futurs.
Découvrez des exemples de ce qui doit être fait exactement pour intégrer la qualité dans les produits dans les articles :
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Le produit répond-il aux spécifications (approbation) et répond-il réellement aux spécifications ? Les produits défectueux sont-ils vraiment défectueux ?
[Donald Wheeler]
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Manières correctes et incorrectes d’utiliser les champs de tolérance. Faut-il trier les produits selon des marges de tolérance pour les produits défectueux et non défectueux, ou faut-il essayer de personnaliser le processus ?
[Donald Wheeler]
4. Mettre fin à la pratique consistant à acheter au prix le plus bas.
"Mettez fin à la pratique consistant à évaluer et à sélectionner les fournisseurs uniquement sur la base du prix de leur produit. Exigez plutôt des preuves sérieuses de la qualité du produit ainsi que du prix. Réduisez le nombre de fournisseurs du même produit en éliminant les services de ceux qui ne peuvent pas confirmer statistiquement son qualité Efforcez-vous de garantir que chaque composant provient d'un seul fabricant avec lequel vous avez établi une fidélité et une confiance mutuelles grâce à une relation à long terme. L'objectif dans ce cas est de minimiser les coûts globaux, et pas seulement les coûts initiaux. les services achats et approvisionnements de nouvelles responsabilités qu'ils devront apprendre en profondeur.
Ce point est directement lié au précédent. Nous ne pouvons mettre fin au besoin d’inspections à l’arrivée que si nous sommes sûrs que leurs fabricants sont tenus de respecter les mêmes normes de qualité élevées que nous. Cela suppose que vous ayez établi des relations de collaboration de confiance à long terme avec un nombre limité de fournisseurs de confiance capables et désireux de répondre à vos besoins. Les avantages qui peuvent être tirés d'une telle relation avec un fournisseur fiable, et l'amélioration qui en résulte dans la qualité de ses produits et services, dépassent largement les « économies » obtenues en achetant aux prix les plus bas. Quoi qu’il en soit, la pratique consistant à acheter à bas prix oblige les fournisseurs à recourir à des tactiques visant à obtenir des bénéfices à court terme et ne leur permet pas de poursuivre des politiques à long terme. Les surcoûts inévitables dans notre propre production et possibles pour les clients liés à notre production en raison de l'utilisation de composants bon marché et peu fiables seront probablement énormes et difficiles à déterminer. Au mieux, on peut s’attendre à une augmentation significative du volume de retouches, des retards et des irrégularités de production. Dans le pire des cas, un mauvais matériau peut « passer » à travers le processus de production puis « refaire surface » chez le consommateur. Et si le consommateur souffre, sachez qu’il vous fera probablement souffrir aussi. Et il aura absolument raison.
Voir les matériaux supplémentaires pour cet article dans les articles :
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Organisation d'un système d'approvisionnement efficace et travail productif avec les fournisseurs.
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Le plan du tout ou rien s’oppose à l’utilisation de tables pour l’inspection aléatoire de réception de la qualité. Edwards Deming
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5. Améliorez chaque processus
"Aujourd'hui et toujours, améliorez continuellement tous les processus de planification, de production et de service. Recherchez les problèmes afin d'améliorer toutes les activités et fonctions de l'entreprise, augmenter la qualité et la productivité et ainsi réduire constamment les coûts. Amélioration continue du système, y compris le développement et la conception , la fourniture de composants et de matériaux, l'entretien et l'amélioration du fonctionnement des équipements, les méthodes de gestion et d'organisation, la formation et le recyclage du personnel sont la responsabilité première de la direction.
Actuellement, nous voyons trop de dirigeants qui ont tendance à croire en un « avenir meilleur » et à laisser les choses au hasard. Ils ferment les yeux sur les problèmes potentiels et n’y prêtent attention que lorsque leur gravité devient apparente, ce qui peut entraîner des dommages importants pour l’organisation. Il est préférable de les retrouver le plus tôt possible et de les détruire dans l’œuf avant qu’ils ne créent de réelles difficultés. C'est la principale différence entre les styles intellectuels et de gestion de crise. Ne soyez jamais complaisant parce que vous avez résolu certains problèmes et apporté les améliorations correspondantes. Sachez que d’autres améliorations sont toujours possibles, mais cela n’est possible que lorsque d’autres problèmes existants sont identifiés et résolus. Par problèmes, nous entendons la présence de causes de variabilité à la fois spéciales (spécifiques) et générales. Autrement dit, nous devons nous efforcer de rendre stable un processus instable et de rendre efficace, puis encore plus efficace, un processus stable mais inefficace. Dans les problèmes réside la possibilité d’amélioration, et si vous ne trouvez pas de problèmes, soyez assuré que les problèmes vous trouveront.
Voir des documents supplémentaires expliquant la différence entre les causes particulières de variabilité et les causes systémiques et la différence entre les processus instables et les processus stables dans l'article :
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La nature de la variabilité (variabilité, variations)
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6. Mettre en pratique la formation et le recyclage du personnel
"Introduire des approches modernes de formation et de recyclage pour tous les employés, y compris les superviseurs et les gestionnaires, afin de mieux utiliser les capacités de chacun d'entre eux. Pour suivre le rythme des changements dans les matériaux, les méthodes, la conception des produits, l'équipement, la technologie, les fonctions et les méthodes de service. , De nouvelles compétences et capacités sont constamment requises.
Comment un membre du personnel ou une direction peuvent-ils faire leur travail correctement s'ils ne savent pas de quoi il s'agit ? La formation devrait faire autant partie du processus de travail que la production elle-même. S’enraciner et diffuser les améliorations est le résultat de l’apprentissage, mais de nombreux managers à courte vue considèrent l’apprentissage comme un investissement improductif. En conséquence, lorsque les contraintes financières obligent les gens à se serrer la ceinture, les possibilités d’apprentissage sont les premières à être réduites. Quelle erreur! Pensez simplement à quel point le coût de la formation d'un employé est insignifiant par rapport au coût total de son maintien pendant plusieurs mois et années de travail dans l'entreprise. Cette valeur est totalement insignifiante par rapport aux bénéfices potentiels pour l'entreprise du fait que cet employé comprend son travail, c'est-à-dire sait comment le faire correctement, et donc avec le meilleur bénéfice pour l'entreprise. De plus, cela n'inclut pas les avantages difficiles à considérer que l'entreprise tire du fait que ses employés reçoivent satisfaction et plaisir d'un travail de haute qualité correctement effectué et s'efforcent donc de l'améliorer.
Attention : Internet regorge d'offres de formations diverses sur le management d'Edwards Deming et les cartes de contrôle de Shewhart diluées avec des divertissements inédits, soyez prudent lorsque vous les choisissez pour votre équipe.
Voir la description de nos programmes de formation :
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Pensée systémique, théorie de la variabilité, théorie cognitive, quelques connaissances dans le domaine de la psychologie. Qu’est-ce que les dirigeants des entreprises japonaises ont appris d’Edwards Deming et pourquoi est-il appelé le créateur du « miracle économique japonais » ?
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Les cartes de contrôle Shewhart sont l'outil le plus efficace pour analyser les mesures commerciales, surveiller le comportement des processus et la gestion de la qualité. Contrôle statistique des processus (SPC)
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Carte de contrôle XmR des valeurs individuelles et des plages de déplacement (cartes IX-MR) pour la gestion de la qualité au niveau de l'atelier (travail avec un formulaire de carte de contrôle papier)
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7. Établir un leadership
"Dans le but d'aider les gens à faire de leur mieux, introduire le leadership. Les managers à tous les niveaux doivent être tenus responsables non pas de simples chiffres, mais de la qualité, dont l'amélioration conduit automatiquement à une productivité accrue. Les dirigeants et les managers doivent veiller à ce qu'une action immédiate est pris en compte lorsque des signaux concernant des défauts émergents, des équipements défectueux ou cassés, des outils médiocres, des instructions de travail peu claires (définitions opérationnelles) et d'autres facteurs préjudiciables à la qualité.
Si les managers et les contremaîtres passent leur temps à contrôler étroitement leurs subordonnés, à les crier et à les « presser » pour qu'ils « travaillent bien » ou remplissent le quota prévu, c'est une indication directe de faibles normes de qualité dans ce domaine de production. La direction se leurrera en croyant que l'attitude sans scrupules des travailleurs à l'égard du travail est la cause de la mauvaise qualité du travail. Cette idée fausse constitue l’un des obstacles les plus importants pour les managers dans la maîtrise des principes élémentaires de la philosophie de Deming. Ils ne peuvent tout simplement pas imaginer ou croire en l'existence d'une entreprise où les employés sont impliqués dans le processus d'amélioration continue, s'y engagent, et en même temps ils n'ont pas besoin d'être encouragés ou poussés. Nous devons créer un environnement dans lequel les gens seront véritablement intéressés par leur travail et dans lequel les managers les aideront à bien le faire. Ainsi, une complémentarité mutuelle se produit : les salariés intéressés s'efforcent d'effectuer le travail efficacement et acceptent une aide et des conseils appropriés ; à l’inverse, s’ils ont l’opportunité de faire un bon travail, alors leur intérêt augmente – le cycle sera donc continu. Cependant, nous constatons trop souvent le contraire – et un cercle vicieux se forme. Les conditions obligent une personne à mal faire son travail, puis elle se désintéresse du travail, ce qui conduit à une qualité de travail encore inférieure, etc.
Voir des exemples de mauvaises pratiques de gestion dans les articles :
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Contrôle statistique des processus (SPC) contre la pratique erronée de rationnement (calendrier) des processus et des opérations de production. SPC - la meilleure solution pour la planification de la production
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Un regard critique sur l'utilisation des KPI dans le système de motivation du personnel. Ou comment le management se prive des informations les plus importantes pour gérer l'entreprise et détruit le travail d'équipe.
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Ne vous laissez pas emporter par les indicateurs KPI numériques agrégés en gestion de la qualité
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Qualité ou quantité ? Travail à la pièce ou travail à temps ? Quoi à la place ?
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Vous avez de l’argent mais vous n’avez pas besoin de connaissances ? La pratique habituelle du style de gestion dominant est que tant qu'il y a de l'argent, et quand il n'y a pas d'argent, la connaissance n'aidera plus.
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8. Bannissez les peurs
"Encouragez une communication bidirectionnelle efficace et utilisez d'autres moyens pour éradiquer la peur, l'appréhension et l'hostilité au sein de l'organisation afin que chacun puisse travailler de manière plus efficace et efficiente pour le bénéfice de l'entreprise. L'innovation est avant tout une question de liberté. Les nouvelles idées viennent de personnes qui doivent rien envers personne et ils ne sont responsables que devant eux-mêmes. »
Quiconque a peur de ses supérieurs ne peut pas coopérer correctement avec lui. Le mieux que l’on puisse attendre dans de telles circonstances est une soumission pleine de ressentiment, c’est-à-dire exactement ce que veut le leader. Toutefois, cet état de fait ne mènera jamais à de bons résultats. Une véritable collaboration permet de réaliser bien plus que des efforts individuels isolés. Mais cette interaction ne deviendra efficace que si la confiance et le respect mutuels ne sont pas cultivés au sein de l’entreprise. Ceux qui travaillent dans la peur tentent d’échapper à la vue de ceux qu’ils craignent. Comment espérer des rendements correspondant à des opportunités potentielles de la part de personnes dont le principal désir est tout simplement de ne pas se faire remarquer ? Le paragraphe suivant se concentrera sur la suppression des barrières entre les départements et les fonctions, mais il est tout aussi important d'éliminer les barrières entre les personnes et leurs supérieurs immédiats, entre la direction et l'encadrement intermédiaire, entre l'encadrement intermédiaire et supérieur, et entre la direction générale et le président du entreprise. Dans un climat de peur étouffant, la haute direction perd contact avec la réalité. Les dirigeants seront nourris de ce qu’ils veulent entendre, et les mauvaises nouvelles seront supprimées, retardées, diluées et atténuées. Les erreurs et les inexactitudes seront dissimulées avec beaucoup d’énergie et d’invention, ce qui pourrait être utilisé au profit de la cause. Ainsi, les craintes compromettront sérieusement la capacité de l’organisation à apprendre et à s’améliorer.
Voir des exemples de pratiques russes dans l'article :
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Abandonnez la gestion basée sur la peur
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Manipulations avec les données d'inspection d'acceptation des échantillons
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9. Faites tomber les barrières
"Briser les barrières entre les départements, les services et les départements. Les personnes des différents départements fonctionnels - chercheurs, développeurs, représentants de la production, des ventes et de l'administration - devraient travailler en équipe pour résoudre les problèmes qui peuvent survenir avec les produits ou services." .
La plupart des entreprises sont organisées selon des lignes fonctionnelles, mais doivent travailler de manière interfonctionnelle. Les différentes parties de l’organisation ont leurs propres intérêts, traditions, valeurs, leurs propres « vaches sacrées » et souvent même leur propre jargon. Par conséquent, ils peuvent ressentir le besoin de se battre avec leurs collègues d’autres parties de l’organisation si leurs intérêts semblent être lésés. Si les salariés ont vraiment besoin de se battre pour quelque chose, alors il vaut mieux se battre pour la compétitivité et la survie de l’entreprise, plutôt que de se battre simplement les uns contre les autres. Il faut reconnaître que les divergences d’intérêts sont souvent apparentes et non réelles. Et parfois, les changements les plus mineurs dans le travail d'un département peuvent avoir un impact très positif sur le travail des autres, ce qui, à son tour, créera un désir d'accorder une faveur réciproque. Mais tout cela ne peut se produire que si les services et départements concernés acquièrent une réelle compréhension des difficultés de l'autre département et si l'environnement organisationnel global de l'entreprise stimule la coopération plutôt que de générer des conflits internes. Pour s'expliquer mutuellement nos tâches et nos problèmes, ainsi que la manière de les résoudre, un langage commun de méthodes statistiques élémentaires et de cartes de contrôle est très utile.
Voir cet article décrivant les conséquences des barrières interfonctionnelles omniprésentes :
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Lors de la conception en CAO, comptez-vous tester un modèle numérique construit à sa valeur nominale ? Attendez-vous alors à des problèmes d’assemblage des composants et de comportement du produit fini en conditions réelles
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L’attrait malavisé de la concurrence
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10. Refusez les slogans et les appels vides de sens
"Évitez d'utiliser des affiches, des slogans et des appels qui exigent un travail sans défaut, de nouveaux niveaux de productivité, etc. de la part des employés, mais ne communiquent rien sur la manière d'atteindre ces objectifs. De tels appels ne font que provoquer de l'hostilité ; l'essentiel des problèmes de la faible qualité et la faible productivité sont liées au système et leurs décisions dépassent donc les capacités des employés ordinaires.
« Faites-le bien du premier coup ! », « Zéro défaut est notre objectif ! », « Augmentons la production de 10 % ! » - ces appels et d'innombrables autres supposent que le manager croit que les travailleurs peuvent réellement tout faire. Cette hypothèse est rejetée avec indignation et amertume par ceux qui sont obligés chaque jour de faire face aux résultats du travail incompétent de quelqu'un. Comment quelqu’un peut-il réussir quelque chose du premier coup si on ne lui donne pas le temps, le matériel ou l’équipement nécessaires pour que tout cela soit possible ? Comment peut-il fabriquer des produits sans défauts si ce avec lequel il travaille contient déjà des défauts et des erreurs ? Le résultat est que la satisfaction au travail, déjà faible, chute encore plus. Et quel sera le résultat du fait d'appeler les employés à produire davantage, alors qu'ils savent pertinemment que, dans les conditions défectueuses existantes, la qualité du produit qu'ils fabriquent diminuera encore plus de manière significative, malgré tous les efforts pour empêcher cela ?
Passez des appels raisonnables et, surtout, fournissez tout le nécessaire pour les remplir - et vous obtiendrez plus que prévu. En passant des appels déraisonnables, vous obtiendrez encore moins que ce que vous pourriez obtenir, en raison d'une démoralisation supplémentaire de l'employé.
Découvrez dans les articles des exemples de slogans dénués de sens et d’appels à un travail sans défaut qui ne font que nuire :
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L'expérience des perles rouges d'Edwards Deming
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Expérience en entonnoir du Dr Deming
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Manières correctes et incorrectes d’utiliser les champs de tolérance. Faut-il trier les produits selon des marges de tolérance pour les produits défectueux et non défectueux, ou faut-il essayer de personnaliser le processus ?
[Donald Wheeler].
11. Éliminer les normes et affectations quantitatives arbitraires
"Éliminez les routines de travail qui imposent des normes et des quotas arbitraires aux employés et des objectifs quantitatifs aux managers. Remplacez-les par le soutien et le leadership des supérieurs hiérarchiques pour obtenir continuellement des améliorations en termes de qualité et de productivité. Les standards et normes de travail, les rémunérations incitatives et le travail à la pièce sont tout cela. une démonstration de l'incapacité de la direction à comprendre et à organiser correctement le travail. Les pertes doivent être terribles.
Si des objectifs simplistes et manipulateurs sont fixés pour faire avancer l’entreprise, alors les atteindre devient plus important que satisfaire le client, sans parler de lui donner du plaisir. De tels objectifs ne seront jamais « justes », sauf peut-être dans de très rares cas. Si l’objectif est inférieur aux capacités réelles du système, la réaction automatique des salariés sera de ralentir le rythme de travail dès que cet objectif sera atteint. Et vraiment, pourquoi essayer ? Si l'objectif est déraisonnable ou inaccessible, il ne sera probablement pas atteint, ce qui entraînera des critiques, des pertes de primes, des déceptions, le tout sans aucune culpabilité de la part des salariés. Peut-être y parviendra-t-on en « rognant sur les raccourcis » ; abaisser les normes de qualité, négliger les exigences de sécurité, etc. Ainsi, l'objectif donné sera atteint au prix d'une réduction de la qualité avec toutes les nombreuses conséquences qui se manifesteront aux étapes ultérieures du processus de production ou, pire encore, chez le consommateur. Quoi qu’il en soit, la confiance des citoyens dans la capacité de leurs dirigeants à mener leurs affaires avec compétence diminuera à juste titre.
Voir des exemples dans les articles :
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Contrôle statistique des processus (SPC) contre la pratique erronée de rationnement (calendrier) des processus et des opérations de production. SPC - la meilleure solution pour la planification de la production
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Un regard critique sur l'utilisation des KPI dans le système de motivation du personnel. Ou comment le management se prive des informations les plus importantes pour gérer l'entreprise et détruit le travail d'équipe.
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Ne vous laissez pas emporter par les indicateurs KPI numériques agrégés en gestion de la qualité
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Qualité ou quantité ? Travail à la pièce ou travail à temps ? Quoi à la place ?
12. Donnez aux employés une chance d'être fiers de leur travail.
« Supprimez les obstacles qui privent les travailleurs et les gestionnaires de leur capacité à être fiers de la qualité de leur travail. Cela inclut, entre autres, la suppression des évaluations annuelles de performance et des méthodes de gestion par objectifs. Une fois de plus, les responsabilités des gestionnaires, des superviseurs et des contremaîtres doivent passer de la réalisation d'indicateurs purement quantitatifs à la qualité.
Il y a tellement d’obstacles à la satisfaction et à la fierté des résultats de votre travail – et combien peu d’entre eux nous avons pris en compte ! Comment un travailleur peut-il être fier de ce qu’il fait si, à cause de matériaux de mauvaise qualité, d’outils médiocres, de normes de production déraisonnables, il est contraint de produire des produits de qualité inférieure ? Comment peut-il être satisfait s’il se rend compte de la futilité de discuter des moyens d’amélioration avec ses supérieurs ? C'est pourquoi l'ouvrier, sans aucun enthousiasme, avance péniblement le long de l'ornière bien usée, même s'il sait probablement que ce chemin n'est pas le plus correct. Comment un manager peut-il être fier de ce qu’il fait si le résultat est une qualité réduite et des travailleurs frustrés ? Comment peut-il être fier de ce qu'il fait s'il n'a ni le temps ni le soutien pour améliorer le moral de ses subordonnés, leur productivité, les améliorations des processus et des méthodes pour améliorer la qualité ? La valeur de ce qu'un employé, quel que soit son rang, produit sera infiniment plus grande s'il peut être fier de son travail, par rapport à s'il travaille simplement le temps imparti. Et que peut faire un système d’évaluation des performances pour y parvenir ? La réponse est évidente.
Voir des exemples dans les articles :
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Peter Scholtes : La méthode "Management by Objectives" (MBO), KPI (Key Performance Indicators, KPI) - qu'est-ce qui ne va pas ?
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Système de motivation externe du personnel (faux paradigmes de gestion)
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À propos des dangers des bonus
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Manipulations avec les données d'inspection d'acceptation des échantillons
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13. Encourager la poursuite des études
"Établir un programme actif d'éducation et de soutien au développement personnel pour tous les employés. Une organisation a besoin de plus que de personnes, elle a besoin d'employés qui s'améliorent grâce à l'éducation. La connaissance est la source de progrès réussis vers la compétitivité."
Dans l'ancienne version des quatorze items, les items 6 et 13 concernaient la formation professionnelle et l'éducation. Désormais, le paragraphe 6 est entièrement consacré à la formation aux méthodes de travail, et le paragraphe 13 est consacré à l'éducation et à un nouveau concept : le perfectionnement personnel. La différence est évidente. Bien entendu, la formation aux méthodes de travail en adéquation avec la façon dont le travail est effectué est désormais indispensable. Mais une éducation plus diversifiée constitue une contribution significative à l’avenir. Dans le monde moderne, tout change très rapidement et, naturellement, changer pour le changement en soi n’a aucun sens. Mais sans reconnaître la nécessité du changement et comprendre les avantages potentiels qu’il peut apporter, comment pouvons-nous ou l’entreprise tirer parti de ces avantages et atteindre des performances efficaces ? Comment des améliorations peuvent-elles se produire sans changement ? Et peut-il y avoir un changement sans les connaissances et l’éducation nécessaires pour le mettre en œuvre ? Le dernier ajout de Deming à ce point concerne l’auto-amélioration. C’est son nouvel appel, tout aussi (sinon plus) significatif que ceux qu’il avait lancés il y a de nombreuses années, qui exigeaient une source unique d’approvisionnement ou l’élimination du contrôle de masse. Imaginez simplement le potentiel supplémentaire de ces travailleurs qui tentent activement, sans contrainte, sans instructions ou récompenses monétaires, d'améliorer leur éducation, et en même temps, peut-être même au prix de coûts personnels importants.
14. Implication et actions de la haute direction
"Définir clairement l'engagement inébranlable de la haute direction en faveur de l'amélioration continue de la qualité et de la productivité et son engagement à mettre en œuvre tous les principes évoqués ci-dessus. Cependant, une déclaration sincère de la part de la haute direction quant à son engagement envers la qualité et la productivité ne suffit pas. Ces personnes doivent également savoir exactement ce à quoi ils se sont engagés", c'est-à-dire ce qu'ils devraient faire. Créer une structure au sein de la haute direction qui fournira une impulsion quotidienne pour progresser vers les treize principes évoqués ci-dessus, et prendre des mesures pour réaliser le changement. Le soutien ne suffit pas, il faut des actions concrètes. »
Tout ce dont nous parlons commence et peut se terminer à ce stade. Sans la foi, la compréhension et l’action de la haute direction, les progrès (le cas échéant) seront, au mieux, sporadiques et temporaires. Les top managers doivent diriger et diriger énergiquement l'ensemble de l'organisation dans le sens de l'amélioration de la qualité de chaque activité : apporter le soutien nécessaire, la formation, l'allocation des fonds. Dans leur propre pratique, la haute direction doit suivre les mêmes principes qu’elle prêche. En particulier, les managers doivent accepter qu’ils ont aussi beaucoup à apprendre et être disposés à apprendre. Par exemple, quel est l’intérêt de former tout le monde, du middle management jusqu’aux méthodes statistiques, si la haute direction ne les connaît pas et ne comprendra probablement pas les rapports, analyses et recommandations résultant de leur application ? Bien plus importante est l’utilisation de ces méthodes par les cadres supérieurs en relation avec leurs propres données. Bien sûr, les dirigeants sont des gens très occupés, mais c’est pourquoi il est si important d’établir parmi eux une structure définie et permanente dans le seul but de soutenir et de faciliter un progrès continu dans une nouvelle direction. C'est un travail difficile (comme Deming l'a toujours dit), et l'engagement et la foi sont plus que jamais nécessaires. Mais les avantages potentiels pour vous et votre entreprise sont énormes.
Voir la description du programme de formation pour les cadres supérieurs :
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Pensée systémique, théorie de la variabilité, théorie cognitive, quelques connaissances dans le domaine de la psychologie. Qu’est-ce que les dirigeants des entreprises japonaises ont appris d’Edwards Deming et pourquoi est-il appelé le créateur du « miracle économique japonais » ?