À propos des dangers des bonus
Source : Article de Joel Spolsky, Traducteur : Dmitry Mayorov, Editeur : Peter Gladkikh (3 avril 2000), Dans l'article original en anglais : Incentive Pay Considered Harmful
Le matériel a été préparé par le directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev
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Mike Murray, responsable RH remarquablement malchanceux de Microsoft, s'est illustré à de nombreuses reprises, sans compter la création du prix « Ship It », qu'il a créé au tout début de sa carrière. L'idée était que juste après la sortie du produit, vous obteniez une pierre tombale en Lucite de la taille d'un dictionnaire décent. Cela devait d’une manière ou d’une autre inciter à travailler, car si vous ne faites rien, alors il n’y aura pas de Lucite ! C'est incroyable de voir comment Microsoft a même réussi à publier des programmes avant l'apparition de cette plaque.
Le prix a été annoncé en grande pompe lors d’un grand pique-nique social. Quelques semaines plus tôt, des affiches avec un portrait de Bill Gates et la légende « Pourquoi cet homme sourit-il ? » ont été accrochés sur tout le campus de la société. Je n’ai pas bien compris alors ce que cela voulait dire exactement. Bill sourit-il parce que nous sommes désormais incités à créer des logiciels ?
Lors du pique-nique, il est devenu évident que les employés de l'entreprise se sentaient traités comme des enfants et huaient les orateurs. L’équipe Excel a déployé une immense banderole avec le slogan : « Pourquoi l’équipe Excel bâille-t-elle ? À quel point ce prix a été méprisé est illustré par le fait que, basé sur une histoire vraie, un épisode du livre classique Microserfs de Douglas Coupland dans lequel un groupe de programmeurs tente de le détruire avec du gaz autogène.
Traiter ses propres scientifiques hautement qualifiés comme des enfants qui sont encore à la maternelle est loin d’être un phénomène unique. Presque toutes les entreprises proposent un programme de bonus similaire, très offensant et insultant.
Dans les deux entreprises où j'ai travaillé, le plus grand stress s'est produit lors de la certification obligatoire, qui avait lieu tous les six mois. Les services RH de Juno et de Microsoft ont apparemment copié leurs systèmes d'évaluation des performances et de primes du même manuel de gestion de Dilbert, car ils fonctionnaient tous deux exactement de la même manière. Dans un premier temps, chaque salarié a évalué « de manière anonyme » son supérieur direct (comme si cela pouvait être fait de manière honnête et objective), puis il a rempli un formulaire optionnel « d'auto-évaluation », dont le supérieur « a pris en compte » lors de la réalisation d'une évaluation, qui consistait à donner des notes dans des catégories qualitatives comme « fonctionne bien ». en équipe" sur une échelle de cinq points et, en réalité, seules les notes de 3 et 4 étaient acceptables.
Les managers ont soumis des propositions de bonus au sommet, où elles ont été complètement ignorées et, par conséquent, tout le monde a reçu des bonus de tailles aléatoires. Ce système n'a jamais pris en compte le fait que les gens ont des talents différents et uniques, nécessaires au bon fonctionnement de l'équipe dans son ensemble.
La certification créait du stress pour deux raisons. Beaucoup de mes amis, en particulier ceux qui avaient des talents très importants mais qui ne figuraient pas sur la liste traditionnelle sur le papier à en-tête, ont obtenu de mauvaises notes.
Par exemple, l’un d’eux était un joyeux catalyseur, une sorte de toastmaster, aidant tout le monde lorsque les choses allaient mal. Il était le ciment qui unissait l'équipe, mais il recevait à chaque fois de mauvaises évaluations de performance, simplement parce que son patron le sous-estimait. Une autre connaissance avait un sens stratégique incroyable ; sa participation aux discussions techniques a aidé tout le monde à faire un bien meilleur travail. Il a passé plus de temps que la moyenne à essayer de nouvelles technologies et, dans ce domaine, il a été un grand atout pour toute l'équipe. Mais, vu le nombre de lignes de code écrites, il s'est retrouvé en retard, et comme le patron, dans sa bêtise, n'a rien remarqué d'autre, les résultats des certifications étaient également sans valeur. Ce qui, bien sûr, a eu un effet néfaste sur mon humeur. De plus, même une évaluation positive peut être offensante si elle n'est pas aussi positive que ce à quoi la personne s'attendait.
L'impact des évaluations sur l'humeur des employés est asymétrique : les évaluations négatives offensent grandement les gens, tandis que les évaluations positives n'ont aucun effet sur l'humeur ou la productivité. Ceux qui les reçoivent travaillent bien de toute façon.
Une critique positive suggère qu'ils se mettent en quatre pour obtenir des éloges... comme les chiens de Pavlov travaillant pour une aumône, plutôt que comme des professionnels qui se soucient réellement de la qualité de leur travail. Et c'est ici que le chien est enterré. La plupart des gens pensent qu’ils fonctionnent très bien (même si ce n’est pas le cas). C'est une astuce que notre cerveau utilise pour que la vie ne semble pas complètement insupportable. Ainsi, tout le monde pense faire du bon travail, et même si l’évaluation des performances est effectuée de manière équitable (ce qui n’est pas facile), la plupart des gens seront déçus des résultats. L’impact de cela sur l’humeur de l’équipe est difficile à ignorer. Dans les équipes où les évaluations sont faites équitablement, elles conduisent à une semaine ou deux de dépression générale, et parfois à des licenciements volontaires. Ils creusent des divisions entre les membres de l'équipe, souvent par jalousie, ce que DeMarco et Lister appellent le terme intraduisible teamicide (l'équipe est une équipe, et le teamicide est similaire au suicide) : l'effondrement involontaire d'équipes auparavant cohésives.
Alfie Kohn, dans l'article désormais classique « Punished by Rewards », dans la Harvard Business Review, de septembre à octobre 1993, écrit :
"Au moins deux douzaines d'études réalisées au cours des trente dernières années montrent clairement que les personnes qui s'attendent à être récompensées pour avoir accompli une tâche ou pour une bonne performance ne sont tout simplement pas aussi performantes que celles qui n'attendent aucune récompense."
Il conclut que « les primes (ou pots-de-vin) ne sont tout simplement pas efficaces sur le lieu de travail ». DeMarco et Lister vont plus loin et soulignent sans équivoque que toute forme de concurrence sur le lieu de travail, tout système de la carotte et du bâton, et même le vieux truc qui consiste à « prendre les gens en flagrant délit en train de faire quelque chose d'utile et de les récompenser ensuite » faire plus de mal que de bien. avantages. Toute distribution de pain d'épices (par exemple, la remise cérémonielle de plaques aux lauréats d'un concours socialiste) implique qu'ils ont travaillé pour obtenir cette plaque de Lucite ; c'est-à-dire qu'ils n'ont pas suffisamment d'indépendance pour travailler sans carotte ; c'est humiliant et insultant.
Dans la plupart des cas, les managers n'ont pas le choix et sont contraints de participer aux procédures d'évaluation des performances existantes. Si vous êtes dans cette situation, la seule façon d’éviter de « tuer l’équipe » est de donner la note maximale à tout le monde. Si vous avez le choix, je vous recommande d'éviter toutes sortes de certifications, bonus et fanions pour le « batteur du mois ».