Système de motivation externe du personnel (faux paradigmes de gestion)
Cette section montre des exemples de l'approche non scientifique et simpliste des paradigmes dominants de gestion des personnes dans notre société dans les entreprises et les organisations, la société dans son ensemble, basée sur toutes sortes de systèmes de motivation externe individuelle des employés (primes monétaires, intérêts sur les transactions, amendes). , etc.).
Le matériel de la page a été préparé par le directeur scientifique du Centre AQT
Sergueï P. Grigoriev
Le libre accès aux articles ne diminue en rien la valeur des matériaux qu'ils contiennent.
"Le son des mots stimule l'imagination : payez pour ce que vous obtenez ; obtenez ce que vous payez ; motivez les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes pour leur propre bénéfice. L'effet est tout à fait à l'opposé de ce que font les promesses avec des mots. Chacun présente ou essaie se présenter sous un jour favorable à leur propre survie. L'organisation dans son ensemble est perdante.
Dans les entreprises qui utilisent divers systèmes de motivation et de classement du personnel (systèmes de récompense et de punition), sans comprendre les propriétés des systèmes, les bases de la variabilité (pensée statistique), la théorie de la connaissance, la psychologie, présentées dans Le système de connaissance approfondie d'Edwards Deming , le plus souvent, le principe « punir les innocents et récompenser les innocents » fonctionnera.
Bien entendu, dans de tels cas, le travail du chef d'entreprise est grandement simplifié - associez le système de rémunération aux indicateurs prévus souhaités et laissez-le s'occuper d'un salaire décent ou démissionner, nous trouverons de nouveaux employés compétents. Mais que se passe-t-il en pratique ?
« Dans ce cas, la direction transfère simplement sa responsabilité vers des personnes qui ne peuvent pas influencer la qualité, la productivité et proposer des innovations...
Si une entreprise paie des commissions, l’accent est mis sur les ventes. Lorsqu'elle verse un salaire fixe, toute l'attention est portée au client.
... désormais, les clients sont prêts à coopérer, alors qu'auparavant ils ne voulaient rien faire avec cette entreprise."
Voir le commentaire de l'article sur les conséquences du salaire aux pièces dans l'entreprise VSMPO-AVISMA en solution ouverte : Qualité ou quantité ? Travail à la pièce ou travail à temps ? Quoi à la place ?
Si les salariés de l'entreprise ont longtemps travaillé aux pièces (paiement en fonction des résultats personnels), vous avez vous-même, sans le savoir, effectué une sélection en classant les personnes dans le système. Cette sélection visait à la survie de ceux qui ne se soucient pas particulièrement des objectifs de l'entreprise, car vous incitiez les gens à vendre ou à produire autant que possible pour leur propre bénéfice matériel. Il était difficile pour des personnes ayant une forte motivation interne, une volonté de satisfaire le client, et de ne pas se mettre dans sa poche, de survivre dans un environnement d'une telle gestion. Le résultat a été que les meilleurs éléments nécessaires à la transformation de l’entreprise sont partis ou sont restés, et leur volonté a été brisée par la cruelle réalité du travail à la pièce.
Je remercie A. A. Batskikh, co-fondateur et directeur d'une entreprise manufacturière russe, de m'avoir donné l'opportunité de présenter l'histoire qu'il a racontée ci-dessous :
« Alors que nous étions encore à l'école, à l'âge de 12 ans, on nous a demandé d'écrire un essai sur une fleur. À cette époque, tout m’intéressait, mais pas les fleurs. La note pour ce travail dépendait de ma rétention en deuxième année ou de mon transfert dans la classe suivante. J'ai fait tous les efforts possibles pour écrire un essai sur une fleur poussant dans un pot dans ma cuisine. Du coup, le texte était épuisé, seulement une demi-page d'un cahier d'écolier et une note de « 3- ».
Deux ans plus tard, la classe a reçu pour mission de rédiger un essai « À propos de votre ami ». À cette époque, j'étais déjà un bon élève et la note pour cet essai ne pouvait pas changer ma situation. Ensuite, j'étais ami avec mon voisin de palier et je lui ai dédié l'essai. Je n'ai pas remarqué comment j'avais écrit plusieurs pages de mon essai. L'enseignante a déclaré qu'en 10 ans de travail, elle n'avait pas lu de tels essais. Bien sûr, j'ai eu un A.
Dans le premier cas, j'étais motivé de l'extérieur, dans le second, une telle motivation n'était pas nécessaire."
"Les gens ne travaillent pas seulement pour l'argent, et si vous essayez de motiver les gens, l'argent n'est pas l'outil le plus efficace."
Vous trouverez ci-dessous un exemple éloquent de Microsoft
« Microsoft Corporation abandonne le système d'évaluation des employés « stack rating » et le système de rémunération qui en découle (12 novembre 2013).
L'entreprise a déclaré qu'elle ne classerait plus ses employés les uns par rapport aux autres sur une échelle de un à cinq. La notation a conduit au fait qu'une partie des 100 000 employés de Microsoft a dû être reconnue comme étant à la traîne.
La notation était un facteur clé dans les décisions en matière de primes et de promotion. De nombreux employés actuels et anciens de Microsoft se sont plaints du fait que le système de notation a conduit à des luttes de pouvoir entre les dirigeants et à une concurrence malsaine entre les collègues.
Microsoft a annoncé mardi qu'il s'éloignait des classements numériques au profit d'évaluations des employés plus fréquentes et de haute qualité. Les changements ont pris effet immédiatement.
Cela fait de Microsoft la dernière d'une série d'entreprises à abandonner l'évaluation forcée des employés, une méthode qui a été largement copiée dans les années 1980 après la montée en popularité de General Electric, dirigée par son PDG Jack Welch. » - The Wall Street Journal
"Si vous parvenez à trouver des personnes dont la passion recoupe leur travail, vous n'aurez pas à les contrôler. Ils se géreront mieux que quiconque parce que leur motivation viendra de l'intérieur et non de l'extérieur."
Et les « étoiles » ?!
« Une personne peut être considérée comme plus ou moins performante par rapport aux autres si elle maintient cette évaluation pendant au moins sept périodes consécutives (qui peuvent être égales à sept ans).
Si une personne conserve une position relativement élevée pendant plus de sept périodes consécutives, on peut affirmer avec certitude qu'elle est effectivement supérieure aux autres sur le critère comparé, que l'utilisation de cet indicateur soit justifiée ou non.
Le nombre de développements réalisés par un ingénieur dans un temps donné est un exemple de mesure qui ne donne pas à une personne la possibilité d'être fière de ses compétences.
Si cette distinction est maintenue pendant plus de 20 ans, on peut alors parler de « star » dans le domaine concerné, si l'indicateur lui-même a du sens.
Un critère utile pour reconnaître une performance exceptionnelle est la démonstration claire d’une amélioration d’année en année sur sept ans en termes de compétences, de connaissances et de leadership. Le critère inverse, c’est-à-dire une détérioration constante sur sept ans, peut servir de signal que ces personnes ont besoin d’aide.
Tout cela n’est que spéculation puisqu’aucun groupe de personnes ne reste dans le même emploi aussi longtemps. Cependant, dans certains cas, ce délai peut être raccourci, ce qui est naturel, par exemple pour les ouvriers de production. Pour eux, vous pouvez collecter chaque semaine des données sur le nombre d’articles produits par semaine. Sept semaines consécutives ou plus peuvent fournir des indicateurs relatifs fiables. »
Une situation dans laquelle les employés méritent véritablement des récompenses distinctes ou une attention et une assistance supplémentaires peut être définir opérationnellement en utilisant des méthodes statistiques. Voir l'explication dans la solution ouverte : Utilisation erronée des KPI dans le système de motivation du personnel