Un regard critique sur l'utilisation des KPI dans le système de motivation du personnel. Ou comment le management se prive des informations les plus importantes pour gérer l’entreprise et détruit le travail d’équipe. Quoi à la place ?
Matériel préparé par : Directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev .
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Dans les entreprises où les gens sont évalués et classés numériquement, où leur salaire, leurs primes et leurs opportunités de promotion dépendent du respect de KPI individuels, les gens ne peuvent pas croire que le travail puisse être amusant et leur performance est à son niveau le plus bas, quels que soient les indicateurs financiers de l'entreprise.
« Les KPI sont une mesure d'inefficacité. Lorsque nous nous concentrons sur l’atteinte d’indicateurs spécifiques, nous perdons de vue l’objectif le plus important : la satisfaction du client. »
"Les KPI peuvent créer l'illusion du succès, mais en réalité, ils peuvent détourner l'attention des objectifs stratégiques à long terme d'une entreprise."
« Se concentrer sur les KPI peut conduire à des gains à court terme, mais à long terme, cela peut nuire à une croissance et à une innovation plus profondes. »
« Se concentrer sur les KPI peut nous amener à jouer au jeu des chiffres au lieu de nous concentrer sur la création de valeur pour nos clients. »
« Gérer par les chiffres est une tentative de gérer sans savoir quoi faire, ce qui revient en fait généralement à gérer par la peur.
Chacun se présente ou tente de se présenter sous un jour favorable à sa propre survie. L’organisation dans son ensemble est perdante. »
Préambule
J'entends souvent parler de dirigeants d'entreprise qui suivent une formation en team building, gestion de projet, définition d'objectifs, etc. De quel type de travail d'équipe pouvons-nous parler dans leur entreprise si la même direction fixe des objectifs individuels aux membres de l'équipe sous la forme de KPI ou de leurs analogues , de la réalisation qui détermine la position des membres de « l'équipe » dans l'entreprise ?! En même temps, ce qui frappe, c'est la soif manifeste du management moderne d'« étudier » toute méthode nouvelle pour faire travailler les gens dans leur entreprise.
Lors de ma conversation avec un employé d'une entreprise figurant dans le top 20 du classement RBC 500, il m'a expliqué la signification des différents KPI qui lui ont été attribués, sachant lui-même que tout ce qu'il avait fait auparavant dans l'entreprise était difficile à mesurer numériquement. et s'est donc avéré inutile. Désormais, seuls des indicateurs de performance mesurables numériquement déterminent la manière dont cet employé sera évalué dans l'entreprise et il devra concentrer ses activités uniquement sur eux. En réponse à mes arguments contre cette approche du management, cet employé a répondu : « Mais tout le monde ne peut pas se tromper ?! »
Il me suffisait de lui assurer que même avant la déclaration de Nicolas Copernic en 1543, tout le monde croyait que le Soleil tournait autour de la Terre, et non l'inverse. Longtemps après la déclaration de Copernic, beaucoup n’ont pas accepté les nouvelles connaissances ; cela a pris des décennies. Cet employé a probablement voulu objecter, par exemple : « Mais c’est une autre affaire », mais il est resté silencieux en réponse.
Le paradigme très populaire et tout aussi faux selon lequel on ne peut pas gérer ce qui ne peut être mesuré simplifie impitoyablement le rôle du management moderne.
« Les facteurs les plus importants nécessaires à la gestion d’une organisation sont généralement inconnus et ne peuvent être quantifiés. »
Le bien-être financier de cette entreprise parmi les vingt premières de la notation RBC 500, qui se retrouve apparemment dans cette position par chance , a complètement aveuglé sa direction, qui gère comme elle peut, gaspillant maladroitement des ressources qui auraient pu être destinées à de véritables transformations.
« Les évaluations annuelles des performances se sont répandues et sont devenues populaires dans les organisations car elles n'exigent que personne ne résolve les problèmes des personnes. Il est beaucoup plus facile de classer ces personnes en se concentrant sur les résultats.
L’idée de certification est séduisante. Le son des mots stimule l’imagination : payez pour ce que vous obtenez ; obtenez ce que vous avez payé ; motiver les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes pour leur propre bénéfice.
L’effet est complètement opposé à ce qui est promis par les mots. Chacun se présente ou tente de se présenter sous un jour favorable à sa propre survie. L’organisation dans son ensemble est perdante.
De plus, les évaluations des performances n’ont aucun sens du point de vue de la prévision des performances futures de la personne évaluée, à moins que l’effet des différences individuelles ne dépasse les différences provoquées par le système dans lequel les personnes travaillent.
Les systèmes traditionnels d'évaluation des performances augmentent la variabilité des performances des individus. Le problème réside dans la précision présumée des méthodes de notation. A quoi cela conduit-il ? Ceux dont les résultats étaient inférieurs à la moyenne regardent ceux qui étaient au-dessus de la moyenne et se demandent : quelle est la différence ? Cela oblige les gens à travailler avec des moyennes. En conséquence, les résultats se détériorent.
Dans ce cas, la direction transfère simplement sa responsabilité vers des personnes qui ne peuvent pas influencer la qualité, la productivité ou proposer des innovations. »
Les méthodes de management auxquelles tout le monde croit sont-elles vraiment efficaces ?
La plupart des managers nieront évidemment qu'ils gèrent en partant du principe que les capacités naturelles des individus sont à peu près les mêmes. Mais une grande partie de ce qu’ils font ne peut être comprise qu’à partir de ce postulat. Le système de récompenses pour la contribution personnelle, les systèmes d'incitation, les systèmes de primes visent bien entendu à encourager et à récompenser les efforts. Mais quel est l’intérêt de classer les gens selon leurs capacités naturelles si de réels avantages peuvent être obtenus lorsque ces différences peuvent être reconnues et combinées ?
Riz. Caricature. Mêmes KPI pour les collaborateurs. Auteur inconnu.
Un article sur un rapport du début de la production de Lada Vesta contenait des photographies démontrant comment le travail avec le personnel était structuré dans l'atelier d'emboutissage d'AVTOVAZ, voir Fig. 1 et Fig. 2.
Figure 1. Photo du tableau avec la note du personnel de l'atelier d'estampage. Source: Rapport du début de la production de Lada Vesta .
Figure 2. Photocopie des critères d'évaluation du personnel de l'atelier d'estampage utilisés pour la notation illustrée à la figure. 1.Source : Rapport du début de la production de Lada Vesta .
Un commentaire
Qui attribue à une personne une position dans ce classement du personnel ? Comment parvient-il à convertir la note de l'employé pour chaque critère de la figure 2 en le nombre total sur l'axe des y de la figure 1 ?
Et si vous n'avez tout simplement pas vu les « problèmes » d'un employé et que, par hasard, vous êtes tombé sur les « problèmes » d'un autre, comment refléterez-vous cela dans les évaluations des deux ?
Quelle est la prochaine étape? Pourquoi quelqu'un fait-il ce travail ?
Très probablement, la direction de cette entreprise n’a rien à voir ; les ouvriers, « bons », « moyens » et « mauvais » sont responsables de tout. Il est vrai que personne n’a été inclus dans la catégorie « mauvais » ; tous les « mauvais » ont probablement été laissés près de la frontière entre « moyen » et « mauvais » du côté « moyen ». Regardez la figure 1 (deuxième colonne), il y a 9 personnes sur une rangée.
Essayez de vous attribuer un score sous la forme d'un nombre spécifique (agrégé) sur l'axe Y de la figure 1, en tenant compte de chacun des critères donnés dans la figure 2. C'est tout simplement impossible ! Comment déterminer opérationnellement avec précision ou du moins approximativement le nombre qui correspond équitablement à une personne même selon un critère, mais que dire de tous les critères ?
Un tableau avec des « photos » de classement des employés est une démonstration du manque de compréhension de la direction de l’entreprise sur la manière de gérer les personnes dans la production. Il s'agit d'une tentative de la direction de transférer la responsabilité du travail des personnes de l'atelier à la direction de l'atelier (contremaîtres, chefs de chantier, etc.), qui elle-même ne pourra rien changer. Les gens de l'atelier travaillent dans un système créé par la haute direction, sont formés selon les programmes adoptés par la haute direction, utilisent les équipements, les normes, les règles et les méthodes fournies par la haute direction, l'équipement est entretenu par le service de réparation de l'usine géré par la même direction. gestion. Il n'y a pas de limite à la liste des choses que la direction d'une entreprise doit faire à la place des évaluations.
"La direction ne sait pas quel est son travail.
Il faut quelque chose de plus pour réussir : seule la théorie peut nous aider à imaginer ce qui est vrai et ce qui est faux.
De nombreuses personnes connaissent le contrôle statistique de la qualité en production. C’est important, mais la production ne représente qu’une petite partie du système global. Vous pouvez réussir à 100 % en production et, à la fin, faire faillite. L’application la plus importante des principes du contrôle statistique de la qualité, c’est-à-dire la connaissance des causes communes et particulières de variation, se situe dans la gestion des ressources humaines. »
La meilleure solution consiste à utiliser la pensée statistique pour gérer le travail des personnes dans une entreprise.
Dans une étude, j'ai dû démontrer à un responsable comment le système commercial qu'il avait construit interagissait avec sept employés du service commercial. À cette fin, l'un des paramètres d'évaluation utilisés dans l'entreprise a été sélectionné : le chiffre d'affaires.
Il sera utile de rappeler ici la quatrième partie Les systèmes de connaissances approfondies d'Edwards Deming , à savoir comprendre et accepter les différences naturelles des personnes.
Les différences naturelles ne constituent pas la supériorité de certains sur d'autres, mais constituent la base qu'un système commercial spécifique, loin d'être parfait (conditions, règles, méthodes), utilise pour classer les personnes. Dans tout autre système d’entreprise, les paramètres évalués des personnes en question sont susceptibles d’être très différents. En licenciant des employés « non acceptés » par votre système, en en embauchant de nouveaux, même avec une excellente expérience passée, selon eux, personne ne peut prédire comment votre système les acceptera.
J'ai utilisé les données de revenus hebdomadaires pour les 20 dernières semaines de l'année de référence.
Pour la première partie de l'étude analytique, j'ai choisi le graphique XbarR des moyennes et des plages de sous-groupes, car je voulais comprendre quels employés travaillent en dehors du système avec les meilleurs ou les pires résultats, et qui travaille au sein du système.
Figure 3. Limites du système en termes de cartes de contrôle Shewhart.
J'ai regroupé les données pendant 4 semaines consécutives dans un sous-groupe pour chaque vendeur (il y avait 5 sous-groupes pour chaque employé) et construit une carte de contrôle Shewhart XbarR. Voir la figure 4.
Quelle est la variabilité observée dans une carte de contrôle essayant de nous renseigner sur le système et les personnes qui y travaillent ?
Figure 4. Interaction du système avec un groupe d'employés. Carte de contrôle des moyennes et des plages des sous-groupes Carte XbarR. UCL - limite de contrôle supérieure, LCL - limite de contrôle inférieure, CL - ligne centrale. Le dessin a été réalisé à l'aide du logiciel que nous avons développé « Cartes de contrôle Shewhart PRO-Analyst +AI (pour Windows, Mac, Linux) » .
Seule la règle 1 des critères zonaux de Western Electric s'applique à la carte de contrôle. Le système présente un état statistiquement incontrôlable (imprévisible), comme le démontrent les points rouges au-dessus et en dessous des limites de contrôle. Il ne sert à rien de prédire les capacités potentielles d’un tel système.
Tout d'abord, la direction devra amener le système dans un état de contrôlabilité statistique, en éliminant les causes particulières de variabilité, dont l'effet se manifeste par les points rouges.
Sur le graphique des sous-groupes moyens :
- Le vendeur-3 s'est dégradé au-delà de la limite inférieure de contrôle (LCL) dans les sous-groupes 11 et 15 - en dehors du système avec les pires résultats.
- Les vendeurs 2 (sous-groupes 9) et 6 (sous-groupes 27-30) étaient meilleurs que la limite supérieure de contrôle (UCL) – en dehors du système avec les meilleurs résultats.
- Sur la R-map des gammes de groupes, les vendeurs 2 (sous-groupe 9) et 7 (sous-groupe 34) ont également montré des raisons particulières pour les points dépassant la limite supérieure.
Nous devons comprendre les raisons spécifiques qui ont provoqué la série de points rouges.
Sur la figure 4, seuls les vendeurs 1, 4 et 5 travaillent au sein du système. Jusqu'à ce que le système soit amené à un état statistiquement stable (prévisible), ils peuvent rester tranquilles. Vous ne devez pas apporter de changements systémiques avant d'avoir amené le système à un état statistiquement stable, car vous ne pourrez pas évaluer de manière fiable l'efficacité des changements systémiques entrepris dans cette situation. Autrement dit, après avoir tenté des modifications, les données peuvent montrer une certaine amélioration ou détérioration, mais dans un système instable, ces sauts peuvent être dus à des raisons particulières et non à vos actions.
Figure 4 (répétez pour plus de commodité). Interaction du système avec un groupe d'employés. Carte de contrôle des moyennes et des plages des sous-groupes Carte XbarR. Le dessin a été réalisé à l'aide du logiciel que nous avons développé « Cartes de contrôle Shewhart PRO-Analyst +AI (pour Windows, Mac, Linux) » .
Seller-2 nécessite une attention particulière en raison du fait que la moyenne (carte X) et la plage (carte R) dans le 9ème sous-groupe dépassent la limite de contrôle supérieure (voir Fig. 4.). Dans tous les cas, recherchez les raisons particulières qui apparaissent dans les points rouges. Nous reviendrons ensuite sur Seller-2 lors de l'évaluation de la stabilité de ses indicateurs personnels.
Le vendeur-3 nécessite une attention particulière, car sur la X-map, les sous-groupes des points 11 et 15 ont révélé la présence d'une raison particulière qui détermine ses résultats. Son efficacité est inférieure aux capacités du système selon la moyenne des sous-groupes « rouges » ; c'est en dehors du système que l'on obtient les pires résultats. Peut-être que pendant cette période, il se trouvait dans des conditions plus difficiles que les autres vendeurs et qu'il avait besoin de l'aide de la direction, et sinon, peut-être qu'il ne faisait pas son travail (plus loin, sur la Fig. 5. nous évaluerons s'il a atteint la stabilité afin que comprendre si un entraînement répété l'aidera). La direction doit être attentive à ces salariés et comprendre les raisons de leur situation. Edwards Deming cite de nombreux exemples où, dans des emplois exigeant une bonne vision, le port de lunettes a ramené les gens dans le système.
Figure 4 (répétez pour plus de commodité). Interaction du système avec un groupe d'employés. Carte de contrôle des moyennes et des plages des sous-groupes Carte XbarR. Le dessin a été réalisé à l'aide du logiciel que nous avons développé « Cartes de contrôle Shewhart PRO-Analyst +AI (pour Windows, Mac, Linux) » .
Seller-6 nécessite d'étudier son travail, car il dépasse les capacités du système selon les résultats des 4 sous-groupes moyens sur la carte X des sous-groupes moyens, il est en dehors du système avec les meilleurs résultats. Peut-être qu'il était dans une position privilégiée pendant cette période, par exemple, ses ventes sont dues à la formation d'attentes élevées des clients quant aux produits et aux engagements de l'entreprise, ou sa région de travail offre un net avantage, ou ses commandes sont prioritaires lors du lancement de la production. par rapport aux ordres des autres employés, etc. Vous devrez comprendre cela.
Dans ma pratique, il arrive souvent que les « stars » deviennent non pas dues à leur supériorité sur le système, mais au fait de travailler eux-mêmes avec de gros clients. Certaines personnes en ont hérité d'employés retraités, tandis que d'autres ont reçu de tels clients de leur manager. Ces cas s'intègrent bien dans des conditions de travail particulières avec une position clairement privilégiée. Cela nécessitera l'attention et l'objectivité du manager afin de ne pas violer le principe de juste rémunération.
Si la carte de contrôle identifie les salariés travaillant en dehors du système avec les meilleurs résultats, il faut s'assurer qu'ils travaillent sur un pied d'égalité avec les autres.
Si nous ne parlions pas de ventes, mais de production, par exemple le processus d'usinage des pièces, et l'indicateur serait la mise en œuvre du plan par pièce, comme dans la solution ouverte : Qualité ou quantité ? La première chose à laquelle nous devions prêter attention était le respect de la technologie de traitement des pièces par les opérateurs de machines. Pour une comparaison visuelle facile des « performances » d'opérateurs individuels avec un processus se déroulant conformément à la technologie, des limites de contrôle similaires à la figure 4 d'une carte Shewhart XbarR générale construite pour tous les opérateurs et un certain opérateur virtuel (un processus se déroulant sous le contrôle étroit des technologues et un service de qualité sur un pied d'égalité avec les autres) pourraient servir les conditions des opérateurs). Dans la situation décrite dans l’article lié ci-dessus, un tel « opérateur virtuel » pourrait bien se retrouver en dehors du système avec de pires résultats. La direction de cette entreprise aurait de quoi réfléchir.
Si ce n'est pas le cas, les méthodes de Salesman-6 devraient peut-être être étudiées et adoptées par d'autres vendeurs, et Salesman-6 lui-même pourrait avoir des capacités uniques et mériter une récompense et une reconnaissance spéciales. Si vous payez aux vendeurs un pourcentage des ventes, il est peu probable que quiconque partage ses méthodes avec les autres membres de l'équipe. Dans tous les cas, recherchez des raisons particulières à sa situation.
Figure 4 (répétez pour plus de commodité). Interaction du système avec un groupe d'employés. Carte de contrôle des moyennes et des plages des sous-groupes Carte XbarR. Le dessin a été réalisé à l'aide du logiciel que nous avons développé « Cartes de contrôle Shewhart PRO-Analyst +AI (pour Windows, Mac, Linux) » .
Le vendeur-7 nécessite une attention particulière, car pour le 34ème sous-groupe sur la carte R des plages de groupe, il s'est avéré être au-dessus de la limite de contrôle supérieure (en dehors du système) et démontre ainsi des signes de la présence d'une cause particulière pendant le formation de ce sous-groupe. Dans tous les cas, recherchez des raisons particulières.
Je voudrais accorder une attention particulière à ce qu'il faut faire lorsque des raisons particulières sont trouvées.
1. Si les causes particulières trouvées ont entraîné une détérioration des résultats du travail, essayez de les éliminer complètement ; si vous ne pouvez pas les éliminer complètement, faites des efforts pour minimiser leur impact sur le travail de vos employés.
2. Si les causes particulières conduisent à une amélioration du rendement et qu'elles ne sont pas liées à la position privilégiée ou aux capacités uniques de l'employé, essayez de transformer ces causes particulières en causes communes systémiques continues (par exemple, les pratiques de travail) pour les autres employés. Soyez prudent lorsque vous examinez des résultats exceptionnels afin de déceler un éventuel impact négatif sur les résultats globaux de l'entreprise, tant à court qu'à long terme.
À l'étape suivante, j'ai construit une carte de contrôle XbarR des moyennes et des plages de sous-groupes sur 4 semaines consécutives, séparément pour tous les vendeurs, voir Fig. 5. Qu'est-ce que la carte de contrôle essaie de nous dire sur le système et les personnes dans ce cas?
Figure 5. Interaction du système avec des employés individuels. Carte de contrôle des moyennes et des plages des sous-groupes Carte XbarR. Le dessin a été réalisé à l'aide du logiciel que nous avons développé « Cartes de contrôle Shewhart PRO-Analyst +AI (pour Windows, Mac, Linux) » .
Les données des vendeurs (Fig. 5) 1, 4, 5, 6, 7 démontrent l'atteinte d'un état individuel de contrôlabilité statistique. Interférer avec leur travail est hautement indésirable. Vous pouvez les laisser tranquilles et continuer à gérer les cartes de contrôle XbarR des moyennes et des plages de sous-groupes séparément pour chaque employé. Une formation continue de ces employés en utilisant les mêmes méthodes ne modifiera pas les résultats de leur travail et ne sera pas rentable. La reconversion est toujours plus difficile, car ayant atteint un état de stabilité statistique, les salariés développent déjà des habitudes et des compétences professionnelles qui seront difficiles à changer. Mais leur état individuel de contrôlabilité statistique peut changer avec les changements systémiques mis en œuvre par la direction.
Les vendeurs 2 et 3 sont dans un état individuel d’incontrôlabilité statistique. Ils nécessitent une attention particulière de la part de la direction. Peut-être que la formation qu’ils ont reçue était insuffisante. Une formation répétée utilisant les mêmes méthodes demeurera économiquement réalisable pour eux. Et bien que Seller-3 affiche actuellement les pires résultats en termes de chiffre d'affaires moyen, après avoir amené cet indicateur à un état de contrôlabilité statistique individuelle, la position de Seller-3 dans l'entreprise pourrait changer. Donnez-lui une chance.
Pour les vendeurs dont les résultats démontrent une contrôlabilité statistique individuelle selon le graphique XbarR, leurs résultats dans le système actuel peuvent être prédits à l'aide d'une règle empirique, voir Figure 6. Tant que les vendeurs sont dans un état statistiquement stable, c'est la meilleure base. pour la planification des ventes.
Figure 6. Règle générale pour la distribution des données dans un système stable. CL - ligne centrale (milieu), ВКГ - limite de contrôle supérieure, LCG - limite de contrôle inférieure, σ - mesure de la dispersion des données, une valeur calculée inhérente à un processus unique spécifique. Voir l'article pour plus de détails : La nature de la variabilité.
De plus, il s'agit d'un état stable qui permet de suivre l'efficacité des mesures visant à augmenter les ventes et d'identifier les signes de la présence de raisons particulières conduisant à une diminution ou une augmentation des ventes.
"La productivité du travail ne peut être mesurée que sur le long terme."
Vous trouverez ci-dessous un film sur une méthode permettant de diagnostiquer rapidement les changements réels dans un processus (système), à la fois positifs et négatifs, à l'aide de la carte de contrôle Shewhart.
Vidéo 1. Une méthode pour diagnostiquer rapidement les changements dans un processus à l'aide des cartes de contrôle Shewhart.
conclusions
Malgré la richesse d'informations nouvelles et utiles pour l'amélioration qui proviennent de l'approche scientifique et de la pensée statistique, la grande majorité des managers préfèrent simplement classer les membres de l'équipe comme les meilleurs et les pires, plaçant toute la responsabilité de la performance individuelle sur les exécutants. eux-mêmes, qui travaillent dans l'environnement conçu par cette direction. , un système imparfait et eux-mêmes ne peuvent pas le changer. Classer les nombres par ordre décroissant ou croissant est une tâche simple pour les enfants du groupe préparatoire de la maternelle.
"Chez PQ Systems, nous utilisons des cartes de contrôle Shewhart dans nos systèmes de vente, d'assistance, de comptabilité et autres. En suivant le nombre d'appels sortants et entrants, la durée des appels, le nombre de contacts dans chaque période et d'autres entrées, nous pouvons suivre les tendances et définir des attentes réalistes pour les individus et le département dans son ensemble.
Vous ne trouverez pas un seul comptable dans notre entreprise présentant le bénéfice net ce mois-ci par rapport au mois dernier. Au lieu de cela, le revenu net est affiché sur une carte de contrôle pour ce mois par rapport aux 24 ou 36 mois précédents.
L’un des principaux avantages des cartes de contrôle est que la subjectivité est minimisée et que les décisions sont prises sur la base des données collectées. La voix du processus vous dit ce qui se passe. Lorsque des modifications sont apportées à un système pour l'améliorer, la carte de contrôle Shewhart vous montrera comment le processus se comporte après le changement afin que vous puissiez en déterminer l'impact.
Que doit faire la direction pour améliorer l'efficacité des ventes lorsque le système est amené à un état de degré raisonnable de contrôlabilité statistique, voir la solution ouverte : Analyse du nombre d'appels sortants du service commercial et des normes arbitraires imposées par le manager aux vendeurs .