Système de connaissances profondes (SoPK) d'Edwards Deming
Actuellement, les connaissances présentées dans les travaux Edwards Deming , sans exagération, sont de la plus haute importance pour la compétitivité de l’industrie russe.
« Nous ne pouvons pas résoudre nos problèmes avec le même niveau de réflexion qui les a créés. »
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Source : [1] - Henry R. Neave, « L'organisation en tant que système : les principes d'Edwards Deming pour la construction d'une entreprise durable ». / "La dimension Deming. Henry R. Neave"; Par. de l'anglais - M. : Alpina Publisher, 2017. Editeurs scientifiques : Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper. Vous pouvez acheter le livre auprès de l'éditeur Éditeur Alpina .
Notes et illustrations couleurs : Directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev
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Connaissance approfondie. Juste deux mots. Mais existe-t-il deux autres mots qui décrivent mieux la nature de la philosophie de Deming ? Une partie substantielle de cette page contient la meilleure traduction du texte original de Deming. Nous espérons qu'en lisant cette page, les lecteurs connaîtront l'épiphanie à laquelle conduit inévitablement la compréhension de la philosophie de Deming.
« Vu combien cet enseignement doit paraître absurde, j’ai longtemps hésité à publier mon livre… »
Le système de connaissances approfondies se présente sous la forme de quatre parties étroitement liées, ainsi que d'une introduction et d'une conclusion. Les quatre parties comprennent :
Figure 1. Le système de connaissances profondes (SoPK) de W. E. Deming sous forme de diagramme de Venn.
Savoir que le mode de gestion dominant doit changer est important, mais pas suffisant. Nous devons comprendre exactement quels changements sont nécessaires. Chaque voyage a un point de départ et un point d’arrivée. Notre point de départ est le style de gestion dominant. Le summum est sa transformation. La transformation conduira à l'acceptation du système et à l'optimisation de son fonctionnement par rapport à l'objectif de ce système. Les composants individuels d’un système donné, au lieu de se faire concurrence, se soutiendront mutuellement pour optimiser et atteindre l’objectif. Une telle transformation est nécessaire pour l’industrie, pour les gouvernements étatiques et locaux, ainsi que pour le système éducatif.
Dans ce voyage, nous avons besoin d’un système de connaissances approfondies comme force directrice. En règle générale, la connaissance approfondie vient de l’extérieur, puisque le système ne peut pas se comprendre lui-même.
« Une entreprise qui recherche une assistance approfondie en matière de connaissances est déjà prête à se transformer. »
Le chemin de la transformation nécessite la présence d’un leader. Comment un leader parvient-il à se transformer ? Tout d’abord, il a une théorie – une vision de l’organisation qu’elle devrait devenir après la transformation. Cependant, il ne faut pas se limiter à ce qui existe seulement dans la tête du leader. Il doit comprendre les autres. Avoir le pouvoir de persuasion. Être capable de persuader et de changer suffisamment de personnes au pouvoir pour rendre le changement possible. Nous appelons une telle personne un leader de la transformation.
Ni le leader ni personne d'autre n'a besoin d'être un expert dans un domaine quelconque de la théorie de la connaissance approfondie pour la comprendre en tant que système et l'appliquer dans la pratique.
Comme dans tout autre système, les différentes composantes du système de connaissances approfondies ne peuvent être séparées ; ils sont étroitement liés les uns aux autres. Ainsi, la connaissance de la psychologie sera incomplète sans comprendre la nature de la variation. Si un psychologue comprend la théorie de la variation telle qu'elle est interprétée dans expérimentez avec des perles rouges , il ne pourra plus participer à l'amélioration des méthodes de classement.
Le leader du changement et tous les leaders impliqués dans le changement doivent étudier la psychologie de la personnalité, la psychologie sociale et la psychologie du changement. Sans comprendre au moins une de ces composantes, il sera impossible d’optimiser à long terme le fonctionnement du système.
La théorie statistique, peut-être plus que toute autre discipline, peut contribuer à améliorer les pratiques de gestion dans l’industrie, les gouvernements étatiques et locaux, ainsi que dans l’éducation. Un certain niveau de compréhension de la théorie de la variabilité, y compris une compréhension des propriétés d'un système stable et des causes générales et particulières de la variabilité, est nécessaire pour gérer le système et pour diriger. La théorie statistique est nécessaire pour comprendre les différences entre les individus, les interactions entre les individus et les interactions entre les individus et les systèmes dans lesquels ils travaillent ou apprennent. La théorie statistique conduit à une compréhension claire des méfaits du concept dominant de gestion et ouvre également la voie à de meilleures pratiques.
La théorie statistique, lorsqu'elle est appliquée correctement à l'aide de la théorie cognitive, peut être utile pour interpréter les résultats des tests, des tests et des expériences. Interpréter les résultats de tests et d’expériences, c’est faire des prédictions.
Vidéo. Le cycle Shewhart-Deming PDSA (Plan-Do-Study-Act, Deming Cycle), qui sous-tend la principale norme dans le domaine de la gestion de la qualité ISO 9001, ainsi qu'un certain nombre de normes industrielles : IATF 16949 (industrie automobile), ISO TS 22163 ( IRIS - industrie ferroviaire), EN/AS 9100 (aviation), GOST RV 15.002 (industrie de la défense), STO GAZPROM 9001, etc. Souvent appelé PDCA (Plan-Do-Check-Act).
"Lorsque j'ai découvert pour la première fois le concept du cycle PDSA, en 15 minutes, j'ai pensé que je savais tout ce qu'il y avait à savoir sur ce modèle. Aujourd'hui, après des décennies de pratique active et d'études, je pense qu'un jour j'en saurai assez sur ce modèle. concept ".
La théorie de la connaissance permet aux dirigeants et aux managers de comprendre que la gestion, sous quelque forme que ce soit, est une prédiction.
Les notes, ainsi que les notes attribuées par les enseignants aux élèves, sont des jugements basés sur l'expérience passée. Mais il est incorrect, voire cruel, d’utiliser ces évaluations pour prédire l’avenir des étudiants dans d’autres domaines et activités. De même, les résultats de l’évaluation des performances sont utilisés pour prédire les performances futures des employés.
La théorie de la connaissance nous enseigne que tout énoncé est porteur de connaissance lorsqu'il est capable de prédire des résultats futurs et correspond à l'expérience passée sans aucune exception.
Gestion des systèmes, la gestion est une action basée sur la prédiction. La prédiction rationnelle nécessite de la théorie. Et cette théorie doit être ajustée et systématiquement élargie sur la base d'une comparaison des résultats réels et des prévisions à court et à long terme, élaborées sur la base du choix de lignes d'action alternatives. Nous apprenons tout cela grâce à la théorie de la connaissance.
A. Comprendre le système
Un système est défini comme « une chaîne de fonctions ou d’activités interdépendantes au sein d’une organisation qui travaillent ensemble pour atteindre les objectifs de l’organisation ». L'utilisation d'organigrammes pour comprendre les systèmes est importante.
Dessin. La production est considérée comme un système (matériels tirés de conférences d'Edwards Deming, 1950, Japon)
« Le diagramme illustre la direction non seulement du flux de matériaux, mais également du flux d'informations nécessaires à la gestion de l'entreprise en tant que système. L'utilisation du diagramme fournit un retour d'information pour l'amélioration continue du produit ou du service, pour un apprentissage continu.
Le diagramme présenté ci-dessus nous fournit une base théorique pour optimiser l'activité de l'ensemble du système en améliorant l'interaction des composants du système.
Nida Backaitis a récemment renforcé cette comparaison en soulignant qu'un diagramme de processus montre aux gens quel est leur travail, comment il s'intègre au travail des autres personnes dans le système et comment ils doivent interagir les uns avec les autres en tant que parties de ce système.
Sergueï P. Grigoryev : Aujourd'hui, à mon avis, la meilleure solution pour décrire l'interaction des différentes fonctions d'une entreprise en tant que système avec des flux de produits et d'informations, des ressources et des actions de contrôle (exigences, propositions, normes) est la méthodologie de la méthodologie fonctionnelle. modélisation de processus IDEF0 , développé en 1981 par le Département de l'Air Force des États-Unis et révisé pour la dernière fois en 1993 par le National Institute of Standards and Technology des États-Unis.
Lorsque la direction d’une entreprise essaie de décrire ses processus à l’aide d’IDEF0, elle découvre quelque chose qu’elle n’a jamais vu auparavant. De plus, ils commencent à comprendre l'interdépendance inconditionnelle des performances des différentes divisions de l'entreprise selon le degré de leur interaction, et cette compréhension peut détruire de nombreux faux paradigmes de gestion.
Un diagramme hiérarchique ne fait rien de tout cela, il indique simplement qui rend compte à qui et qui rend compte à qui. En fait, si le diagramme hiérarchique nous dit quelque chose, c'est que cette information est fausse : par exemple, que le travail de chacun est de plaire à son patron (ou, en d'autres termes, d'obtenir une bonne note). Il nous apparaît évident que l'utilisation d'un schéma hiérarchique non seulement ne permet pas d'optimiser le système, mais contribue à sa destruction (si quelqu'un essayait même de le créer).
Dessin. Version caricaturale d'une structure hiérarchique (Association MANS)
Par exemple, le système éducatif – écoles municipales, privées, paroissiales, professionnelles et universités – n’est pas simplement un ensemble d’élèves, d’enseignants, de parents et de conseils scolaires. Il s'agit d'un système éducatif dans lequel les étudiants, de la première année aux diplômés, aiment apprendre et sont libérés de toute motivation extérieure sous forme de notes, de notes et de médailles d'or. Les enseignants aiment également travailler dans ces écoles, libérés de la peur de recevoir une mauvaise note. Il doit donc s’agir d’un système qui tienne compte des différences entre les étudiants et entre les enseignants (voir section D).
Quel est le but du système ? (Après tout, sans objectif, il n’y a pas de système.)
Il n’existe aucun théorème par lequel on pourrait préciser le but d’un système, puisque le but est toujours le résultat d’un jugement qualitatif.
L’objectif proposé dans ce cas est une victoire pour tous à long terme (cela n’arrivera pas à court terme). Par « pour tous », nous entendons les salariés, les consommateurs, les fournisseurs, les actionnaires, la société dans son ensemble et l’environnement. Un exemple d'un ensemble d'objectifs efficaces et cohérents est le leadership des employés, les opportunités de formation, d'éducation et de développement, d'autres éléments de la joie de travailler et la qualité de l'environnement de travail. Et encore : le non-respect d’au moins un point entraînera à long terme un écart du système par rapport à son optimal.
En termes simples, l'objectif du système doit être en accord avec le premier des quatorze points - un objectif constant d’amélioration continue .
Riz. 3. L’objectif de la transformation est une victoire pour tous.
Le but de la considération du système et celui de la collaboration sont les mêmes : ils sont nécessaires pour optimiser l’organisation dans son ensemble, et non pour sous-optimiser ses parties. L'optimisation est le processus d'ajustement du « son » de tous les composants à l'unisson pour atteindre l'objectif du système.
« Sans un objectif tel que celui décrit ci-dessus, il ne sert à rien que les gens coopèrent pour l’atteindre. »
Dans certaines conditions stables, les composants du système peuvent s’auto-organiser pour atteindre leurs objectifs.
« La performance de tout composant d'un système de sous-processus doit être évaluée en termes de sa contribution aux objectifs du système global, et non en fonction de sa productivité ou de son profit individuel ou de tout autre critère concurrentiel.
Ce serait un signe d'incompétence absolue de la part des managers, par exemple, d'acheter des matériaux et des composants au prix le plus bas, ou de maximiser le volume des ventes, ou de minimiser les coûts de production ou de développement sans évaluer l'impact de telles actions sur autres étapes de production et de vente. Tout cela serait une sous-optimisation, entraînant des pertes. Toutes ces actions doivent être coordonnées afin d’optimiser le système dans son ensemble.
... des centres de profit isolés qui vont à l'encontre de l'objectif général de l'entreprise."
Un bon exemple est un quatuor à cordes. Chacun de ses membres soutient les trois autres. Aucun d’entre eux ne s’efforce d’attirer l’attention spécifiquement sur lui-même. Quatre solos joués simultanément ne constituent pas un quatuor à cordes. Afin d’atteindre leur objectif, les quatre artistes doivent s’entraîner ensemble et séparément. Leur objectif est d'obtenir une satisfaction personnelle et de plaire à leurs auditeurs.
"IKEA a commis l'erreur classique de fixer des objectifs différents pour différents groupes de l'entreprise. Mais désormais, les responsables de la production, de la logistique, du développement des produits et de l'organisation des processus ont un objectif commun : la fidélisation de la clientèle."
Rappelons-nous que la connaissance profonde doit venir de l’extérieur. Un quatuor à cordes peut répéter sous la direction d'un maître. Mais le maître n'est pas obligé d'être présent lors de la représentation. Plus le système est grand, plus le besoin de communication et de coopération entre ses membres et plus le besoin de gestion du système dans son ensemble est grand.
Un exemple de grand système musical est un orchestre. Ici, le travail de chacun des 140 musiciens du Royal Philharmonic Orchestra est de soutenir leurs 139 collègues. Les auditeurs évaluent la performance d'un orchestre non pas tant par la façon dont les interprètes individuels interprètent leurs parties, mais par la manière dont ils travaillent ensemble. Le chef d'orchestre, en tant que « manager », crée une coopération entre les interprètes en tant que composants du système afin que chaque musicien soutienne les autres. L'orchestre a également d'autres objectifs, comme celui de faire profiter les musiciens et le chef d'orchestre de leur travail.
Cet exemple illustre le fait que la performance de tout composant du système doit être évaluée en termes de contribution à l'objectif global du système plutôt qu'en termes d'objectifs compétitifs individuels. Un autre exemple est un produit qui est un produit d’appel dans un magasin. Le magasin perd de l'argent en vendant ce produit, mais il devrait plus que compenser ces pertes en vendant d'autres produits à l'immense masse de clients attirés par ce leader dans le magasin.
Ainsi, à des fins d'optimisation, le système doit être géré par quelqu'un, et d'autant plus qu'il grandit en taille et en complexité et plus la vitesse de cette croissance est élevée.
"Une tâche supplémentaire de la direction est de se préparer à élargir les limites du système afin de mieux atteindre ses objectifs."
C’est donc une erreur de croire qu’un changement de direction est le signe de mauvaises décisions et d’une mauvaise gestion. Une direction compétente apporte des changements selon les besoins. Le pilote (humain ou automatique) modifie fréquemment la trajectoire de l'avion. Sans de tels changements, un avion se dirigeant vers l’ouest vers la magnifique ville de Los Angeles pourrait atterrir dans une ville délabrée au nord, à la frontière canadienne. On peut également affirmer qu’il ne reste jamais sur une trajectoire vraiment correcte : les changements de vent, les changements de température et de densité de l’air (aussi mince soit-il), les changements de la situation du trafic aérien nécessitent tous des changements de cap.
La recherche d’un contrôle optimal peut donner des résultats bien supérieurs à ceux attendus. Atteindre l’optimum peut sembler impossible ; il pourrait en fait s’avérer inaccessible, dans la mesure où l’optimum exact serait difficile à définir opérationnellement, et encore moins à atteindre. Cependant, selon Fonction de perte Taguchi les pertes associées aux écarts proches de l’optimum sont faibles. De petits écarts par rapport à l'optimum dans n'importe quelle direction le long de l'axe horizontal entraînent des changements presque imperceptibles le long de l'axe vertical. Ainsi, une optimisation précise n’est pas nécessaire ; il suffit de se rapprocher de l’optimum.
Dans le même temps, il ne fait aucun doute que la sous-optimisation est plus facile à réaliser que l’optimisation. Cependant, la sous-optimisation a un coût. La sous-optimisation peut créer l’illusion d’une amélioration, mais en réalité elle crée des obstacles qui empêchent les progrès réels. De plus, la sous-optimisation d’une partie nuit souvent à d’autres parties, de sorte que globalement, le changement fait plus de mal que de bien. Cela rend également difficile la réalisation de changements véritablement rentables.
Parmi les nombreux exemples de sous-optimisation dans la gestion des personnes figurent les suivants : l’effet destructeur du classement, depuis les jardins d’enfants et les écoles jusqu’aux universités ; médailles d'or et prix dans les écoles; l'effet destructeur du soi-disant système de mérite personnel et de primes ; gestion par objectifs; gestion axée sur les résultats, objectifs planifiés, normes (quotas).
Nous fournissons ci-dessous un certain nombre d’autres exemples de sous-optimisation résultant de décisions à courte vue :
- Dividendes trimestriels : faites en sorte que tout paraisse bien de ce point de vue. L’objectif est d’obtenir un retour sur investissement rapide. Des dividendes élevés aujourd'hui - et il n'y a aucune raison de penser à ce qui arrivera à l'entreprise à l'avenir ;
- investir dans des fonds de pension pour obtenir des rendements immédiats maximaux. Cela conduit à des mouvements rapides d’énormes sommes d’argent : l’argent est transféré d’une entreprise à une autre ;
- Expédiez tout en stock d’ici la fin du mois ou du trimestre. Ne pensez pas à la qualité : les marchandises ont été expédiées, elles peuvent donc être indiquées dans le rapport comme une future réception ;
- l'essentiel est d'avoir fière allure au cours du trimestre en cours. Il est préférable de reporter les retours, réclamations, réparations et commandes de nouveaux matériels au trimestre suivant.
L'incapacité de la direction à reconnaître les interdépendances entre les composants est la raison la plus importante des pertes liées à l'utilisation de cette méthode. gestion par objectifs (MBO) sous la forme sous laquelle il est courant dans la pratique. Les efforts des différents départements de l'entreprise, chacun ayant son propre objectif, ne sont pas additifs : leurs résultats se déterminent mutuellement. Ainsi, l'une des branches, pour tenter d'atteindre ses objectifs, peut en détruire une autre.
Et ce n'est pas tout. La destination peut changer en cours de route, avec le passage du temps et l'influence de forces extérieures. La tâche de la direction est de mettre en œuvre le changement de cap requis.
Les managers et dirigeants sont confrontés à un autre défi, celui de gérer leur propre avenir, afin de ne pas devenir victime des circonstances. Par exemple, plutôt que de subir des pertes dues à une augmentation de la production provoquée par un pic de demande et des pertes ultérieures dues à une baisse de la demande, il peut être plus rentable de stabiliser la production. Ou peut-être vaut-il la peine d’augmenter la capacité de production jusqu’à un niveau économiquement justifiable.
Autre exemple : la direction peut changer le cours d’une entreprise, et peut-être de tout un secteur, sur la base d’une compréhension des besoins des consommateurs en matière de nouveaux produits et services.
"Les efforts des différents départements de l'entreprise, chacun avec sa propre finalité, ne sont pas additifs."
Riz. [3] Le Dr Louis Letayf, qui a travaillé chez Ford Motor Company, dirige aujourd'hui la School of Business de l'Université de Boston (adapté d'un diagramme de Venn, S. Grigoryev).
S. Grigoryev : Et si le diagramme de Venn en termes d'affichage des interrelations des différentes parties du système ne vous pose aucune objection, alors comment ces relations surlignées en jaune (voir la figure ci-dessous) peuvent-elles être prises en compte dans le système KPI de votre entreprise ? Pensez-y.
Riz. Comment le système KPI de votre entreprise prend-il en compte l’interaction résultante des composants individuels du système ?
Peter Drucker a prévenu ses lecteurs que les résultats globaux de l'entreprise ne suivaient pas la règle ajout d'additif , et les résultats des différentes composantes de l'entreprise sont presque toujours interdépendants (voir : Peter Drucker, Management : Tasks, Responsibilities, Practices, Collins, 1993). Malheureusement, les gens qui utilisent MVO (Management par Objectifs, KPI) en pratique, ils ne tiennent pas vraiment compte des avertissements de Drucker.
Sergey P. Grigoryev : Edwards Deming donne une formule simple pour la performance observée d'un employé, que j'ai adaptée au diagramme de Venn dans la figure (résultat=x+xy) ci-dessous, où [x] est la contribution de l'employé, [ y] est la contribution du système (entreprise) au résultat observable d'un employé, qui est essentiellement le résultat de son interaction.
Dans le paradigme dominant du management, la [Performance de l'Employé] est définie comme une mesure de la performance individuelle attribuée uniquement au salarié et ne prend pas en compte la contribution du système [y], qui peut être soit positive, soit négative.
L'équation à deux inconnues de la figure ci-dessous (résultat=x+xy) n'a pas de solution, autrement dit, elle possède un nombre infini de solutions pour les couples [x] et [y].
Par exemple, si [résultat = 10]
Pour résoudre l'équation [10 = x + xy], exprimons [x] en fonction de [y].
10 = x(1 + oui)
Divisons maintenant les deux côtés de l'équation par (1 + y) :
10 / (1 + y) = x
L'équation prend donc la forme suivante :
x = 10 / (1 + y)
Un nombre infini de solutions à cette équation peuvent être trouvées en changeant sans cesse la valeur de [y] :
| oui | X |
|---|---|
| 1 | 5 |
| 4 | 2 |
| 9 | 1 |
| 15 | 0,625 |
| ... | ... |
Il y a ici de quoi réfléchir pour ceux qui aiment proposer des KPI pour les employés de l'entreprise et déterminer une rémunération monétaire en fonction de ceux-ci. Tenez également compte du fait qu’un même système interagit de différentes manières avec différents employés.
Dessin (résultat=x+xy). Diagramme de Venn et équation pour le résultat de l'interaction entre un employé individuel et le système (entreprise). La taille de la zone d'intersection des cercles est affichée de manière conditionnelle.
Ce qu'Edwards Deming a proposé d'utiliser comme évaluation la plus juste de la productivité individuelle des employés de l'entreprise, en tenant compte de leurs différentes interactions avec le système, ainsi que des meilleures pratiques de travail avec les gens, voir la solution ouverte : Un regard critique sur l'utilisation des KPI dans le système de motivation du personnel. Ou comment le management se prive des informations les plus importantes pour gérer l'entreprise et détruit le travail d'équipe. . Notre logiciel est utilisé comme outil d’analyse dans cet article. « Cartes de contrôle Shewhart PRO-Analyst +AI (pour Windows, Mac, Linux) » .
Si l’optimisation implique la coopération, alors la concurrence doit conduire à une sous-optimisation. Si les économistes comprenaient la théorie des systèmes et le rôle de la coopération dans l’optimisation des systèmes, ils ne prêcheraient pas le salut par une concurrence agressive. Au lieu de cela, ils nous encourageraient à optimiser, donnant à chacun la possibilité d’avancer.
« S’il n’y a pas d’accord entre les camarades, leurs affaires ne se passeront pas bien et il n’en sortira rien, seulement du tourment. Un jour, Swan, Cancer et Pike prirent un chargement de bagages et, ensemble, ils s'y attelèrent ; Ils sont sortis de leur peau, mais le chariot ne bouge toujours pas ! Le bagage leur semblerait léger : oui, le Cygne s'engouffre dans les nuages, le Cancer recule et le Brochet se met à l'eau. Ce n’est pas à nous de juger qui est à blâmer, qui a raison ;
Pour tous ceux dont les intérêts doivent être respectés, l'optimisation doit être la base des négociations entre deux personnes, ainsi qu'entre les services, les syndicats et la direction, les concurrents, les pays. Alors tout le monde peut gagner.
Des opportunités d'optimisation seront perdues si l'une des parties vient à la table des négociations en proclamant comme objectif la protection de ses droits, présente un ensemble d'exigences et les défend obstinément, imposant également des restrictions de temps pour parvenir à un accord. Le système éducatif décrit plus haut sera détruit si une partie des écoles s’entendent entre elles afin d’obtenir des avantages en protégeant leurs intérêts, leurs conditions et leur accès au financement.
La concurrence pour les parts de marché et les barrières commerciales entraînent de lourdes pertes. Souvent, l’objectif principal d’une entreprise est de s’emparer d’une part plus importante du gâteau d’une autre entreprise. La même chose s'applique à des États entiers. Si tel est le seul ou principal objectif, le résultat sera des pertes. L’objectif devrait être de préparer un plus gros gâteau pour tout le monde, ce qui apporterait de plus grands avantages aux éléments du système. Tout le monde en bénéficiera. Les barrières commerciales constituent un obstacle au progrès. Lorsque cette situation se produit, les producteurs de produits de mauvaise qualité ne sont pas incités à améliorer la qualité parce que leur marché est protégé, et les producteurs de produits de haute qualité ne sont pas incités à s’améliorer parce que leur marché est limité. Il s’agit d’une situation de « tout le monde perd », et non d’une situation de « tout le monde gagne » : « Qui peut quantifier toutes ces pertes ?
Le Dr Edwards Deming, le Dr Russell Ackoff et David P. Langford parlent des systèmes et de la manière dont les éducateurs dans les écoles peuvent amorcer un changement transformateur en développant une compréhension des propriétés et des capacités de la pensée systémique.
Discours du docteur Russell Ackoff sur la pensée systémique (Systems Thinking Speech du Dr Russell Ackoff). Russell Ackoff explique les aspects complexes de la compréhension des systèmes de manière accessible.
B. Quelques connaissances sur la théorie de la variabilité
1. Nous avons besoin de connaissances sur les variations parce que nous vivons dans un monde rempli de variations.
Il y a toujours eu et il y aura des variations dans ce monde : entre les personnes, les résultats, la productivité, les services, les produits. Nous devons découvrir ce que les variations tentent de nous dire. Devons-nous essayer de faire quelque chose à leur sujet, et si oui, comment ?
2. Nous ne connaissons pas et ne soupçonnons même pas l'existence de la plupart de nos pertes ; nous ne les reconnaissons pas. Nous devons apprendre à reconnaître deux types d’erreurs, dont chacune entraîne des pertes énormes et difficiles à estimer.
ERREUR 1 : Considérer comme un cas particulier toute déficience, plainte, erreur, panne, incident, pénurie, alors qu'en réalité rien de spécial ne s'est produit, c'est-à-dire que tout cela s'est avéré être une manifestation de l'action du système - ses variations aléatoires dues aux effets généraux les raisons.
ERREUR 2 : Attribuer aux variations générales et ordinaires du système toute lacune, plainte, erreur, panne, incident, manque de quelque chose, alors qu'en fait une raison particulière est apparue.
« Qui et comment pourrait estimer les pertes en ne distinguant pas ces deux types d’erreurs ? Il n’existe pas de tels chiffres. Les livres de comptabilité ne vous diront rien à leur sujet.
La connaissance de la théorie de la variation nous aide à comprendre ces deux types d’erreurs et les pertes qu’elles entraînent. L’erreur n°1 est l’ingérence, et les efforts les plus diligents se révèlent souvent être une ingérence qui ne fait qu’empirer les choses.
3. Il n’existe pas et il n’y aura jamais de moyen de distinguer avec précision la nature des causes de variation. Par conséquent, nous avons besoin de connaissances sur les méthodes permettant de minimiser les pertes économiques dues aux erreurs dans la classification des causes.
Comment pouvons-nous minimiser les pertes économiques ? Sur quelle base peut-on dire d’un processus s’il est stable ou non ? Cela n'a rien à voir avec l'évaluation des probabilités de ces deux types d'erreurs. Ils ne pouvaient pas être définis, même en principe, puisque, comme nous l’avons vu précédemment, « aucun processus ne reste stable, constant ». Mais même s’ils existaient, comment pourrions-nous en tirer parti alors que la plupart des coûts nous sont inconnus et pratiquement impossibles à estimer ? Ce dont nous avons réellement besoin, c’est d’une définition opérationnelle, d’une règle universellement comprise indiquant quand et comment agir. Shewhart a créé une telle règle en 1924. Mais beaucoup de gens ne l'utilisent toujours pas. Et beaucoup de ceux qui l’utilisent n’en comprennent toujours pas l’essence.
4. Nous avons besoin de connaissances sur les capacités potentielles des systèmes et d'une compréhension des pertes qui surviennent en raison des demandes, des exigences qui dépassent les capacités du système ; ces exigences excessives résultent souvent du recours à la gestion par objectifs.
Le niveau des pertes liées au recours aux méthodes de gestion par objectifs (MBO) est également inconnu et ne peut être calculé, mais ce sont des pertes que nous ne pouvons tolérer. Ce qu'un système stable peut produire est déterminé par ses limites de contrôle. Si l’objectif souhaité se situe en dehors de ces limites, la seule façon raisonnable d’y parvenir est de modifier le système en conséquence, et cela dépend des dirigeants. Le simple fait de se fixer un objectif est une intervention. Si vous exigez que les gens fassent quelque chose qui dépasse les capacités du système, ils ne peuvent se conformer à cette exigence que par tromperie. Parfois, l’objectif peut effectivement être atteint, mais seulement au prix d’une variabilité croissante, au détriment de la qualité de fonctionnement du système dans son ensemble.
Riz. Un objectif numérique supérieur ou inférieur aux limites de contrôle pour un système dans un état statistiquement stable n'a aucun sens.
Notez que cela n’a aucun sens de parler des capacités potentielles d’un système alors qu’il est instable, c’est-à-dire alors que son comportement est imprévisible.
Riz. Un objectif numérique supérieur ou inférieur aux limites de contrôle pour un processus qui se trouve dans un état statistiquement incontrôlable (imprévisible) équivaut à lire des feuilles de thé.
Les coûts totaux moyens par unité de produits et services, y compris ceux que nous ne pouvons pas mesurer, pour des processus dans un état imprévisible, sont maximaux.
Riz. Les coûts totaux moyens par unité de produits et services, y compris ceux que nous ne pouvons pas mesurer, pour des processus dans un état imprévisible, sont maximaux.
Ce n’est que lorsque le système est placé dans un état de contrôle statistique qu’il est possible de déterminer ses performances potentielles.
5. Il est nécessaire que les statisticiens réfléchissent de manière systématique et comprennent que la théorie statistique peut jouer un rôle essentiel dans l’optimisation des systèmes.
6. Nous devons savoir comment les différentes forces interagissent les unes avec les autres, quel effet le système a sur le travail des gens.
L’interaction des forces peut avoir des effets à la fois positifs et négatifs ; cela peut améliorer nos actions ou les réduire à zéro.
Nous devons comprendre les dépendances et interdépendances entre les personnes, les groupes, les départements, les entreprises, les industries et les pays. Contrairement aux générations passées, tout ce qui se passe aujourd’hui dans le monde est important pour nous. Nous devons reconnaître que ces dépendances et interdépendances existent et ont un impact sur notre travail, nos produits, nos services et notre qualité. Sinon, nous n’aurons aucune protection contre les dangers de la sous-optimisation.
7. Nous devons être conscients des différents types d’incertitude dans les statistiques et comprendre les différences entre les problèmes informatiques et analytiques.
Comment ces données ont-elles été obtenues ? Y a-t-il eu des erreurs dans les processus d’échantillonnage ? Y a-t-il eu des erreurs dans les mesures, les entretiens ou les enquêtes ? Quelles erreurs y a-t-il eu dans les réponses, quelles erreurs ont été causées par le refus de répondre ?
La théorie statistique est extrêmement importante pour la recherche numérique et pour la conception d’expériences en médecine, pharmacologie, industrie chimique, agriculture, foresterie et autres industries. Cependant, l’interprétation des résultats de tests ou d’expériences constitue un problème analytique. La conclusion selon laquelle un changement particulier dans un processus ou une procédure, ou, à l’inverse, aucun changement, constituera un choix plus prudent pour l’avenir est une prédiction.
8. Nous avons besoin de connaissances sur la fonction de perte, en particulier sur la fonction de perte de Taguchi.
Fonction de perte Taguchi nous aide de deux manières. Premièrement, il enseigne que la qualité ne peut pas être définie en termes de conformité aux exigences, aux tolérances (spécifications) ou aux exigences du zéro défaut. À l’intérieur ou à l’extérieur des tolérances, il existe toujours des pertes qui peuvent être réduites en réduisant la variabilité. Deuxièmement, en considérant la pente de la fonction Taguchi, nous sommes en mesure de juger quels indicateurs de qualité nécessitent une attention immédiate de la part de la direction. Vous ne pouvez pas tout faire en même temps, la tâche de la direction est donc d’identifier les tâches critiques et d’y travailler.
9. Nous avons besoin de connaissances sur la création du chaos et des pertes incontrôlables résultant des effets successifs de forces aléatoires ou de changements aléatoires, qui individuellement peuvent ne pas être importants.
Nous entendons ici en particulier les leçons expérience d'entonnoir et de cible . Supposons que nous ayons affaire à un processus dans lequel les variations dues à des causes générales, bien que certainement indésirables, ne sont pas très dangereuses. Les bonnes intentions de les réduire, sans avoir les connaissances nécessaires, peuvent conduire à des manifestations de la règle 2 ou de la règle 3, et très probablement de la règle 4 avec les conséquences que nous avons observées dans l'expérience. Si les manifestations de variations causées par des causes communes sont plus importantes, alors les conséquences négatives apparaîtront plus rapidement ou avec plus d’effet, ou les deux.
Premièrement, il y a la pratique consistant à former le travailleur pour qu’il devienne un ouvrier. Deuxièmement (pire encore), bien que les dirigeants et les managers travaillent ensemble pour élaborer des politiques avec les meilleurs efforts et les meilleures intentions, ils ne tirent pas parti de connaissances approfondies et font donc tout ce qu’ils peuvent pour aggraver la situation. Il en va de même pour les ministères et les divers comités et commissions, comme de nombreux lecteurs le confirmeront : l’élargissement d’un comité n’améliore pas nécessairement sa performance. Élargir un comité n’est pas le moyen d’acquérir des connaissances approfondies.
Les implications de cette observation sont effrayantes. L'expression de la volonté populaire constitue une barrière contre la dictature, mais apporte-t-elle les bonnes réponses ? La Chambre des évêques gouverne-t-elle vraiment mieux l’Église que le patriarche, à qui est confiée la plus haute autorité ecclésiastique ? L’histoire nous fait profondément douter de ce dernier.
B. Éléments de la théorie de la connaissance
"Nous ne pouvons pas investir dans la connaissance. Oh, si seulement c'était possible !"
1. Presque toutes les actions de gestion nécessitent des prévisions.
Tout plan rationnel, simple ou complexe, nécessite des prédictions sur les conditions, le comportement, des comparaisons de l'efficacité de diverses procédures, matériaux, etc.
Disons qu'une personne a besoin d'un plan pour savoir comment elle rentrera chez elle aujourd'hui, et pour cette planification, elle a besoin de prédictions. Par exemple, il prédit que sa voiture démarrera et roulera sans panne - il planifie en conséquence. Ou bien il prédit que la voiture pourrait tomber en panne, ce qui conduit à un autre plan. Dans le cadre de cet autre plan, une personne peut avoir besoin de prévisions concernant les horaires des bus et des trains.
Ou supposons que nous utilisions la méthode A dans un but particulier, mais que nous ayons maintenant des preuves que la méthode B est meilleure. Faut-il abandonner la méthode A au profit de la méthode B ? Pas nécessaire. Si c’est mieux, mais pas de beaucoup, alors le jeu n’en vaut peut-être pas la chandelle. Et même si nous avons des preuves que la méthode B est bien meilleure, alors, si les preuves ne sont pas entièrement convaincantes, nous pouvons quand même conserver la méthode A, estimant que changer de méthode peut faire plus de mal que de bien.
2. Une déclaration qui ne contient pas de prédiction est inutile pour un leader.
3. Par définition, la prédiction est impossible dans un système instable.
Dans un système stable, les limites de contrôle sont utilisées à des fins de prédiction. Dans tous les cas, il existe une différence significative entre les temps passés et futurs lorsqu’on cherche lequel est le meilleur.
4. L'interprétation des données d'un test ou d'une expérience est une prédiction : que se passera-t-il suite à l'application des conclusions ou des recommandations formulées à partir du test ou de l'expérience ?
Cette prédiction dépendra de la connaissance du sujet, et pas seulement de la théorie statistique.
5. La théorie nous donne la capacité de prédire. L'expérience ou les exemples sans prédiction ne peuvent rien nous apprendre.
6. La théorie nous permet de poser les bonnes questions.
Sans se poser de questions, on ne peut s'appuyer que sur des exemples. Copier des exemples réussis s’ils ne sont pas expliqués par la théorie peut conduire au désastre. Quelque chose qui peut être parfait pour une autre personne dans une autre situation peut ne pas être approprié pour nous.
7. Aucun nombre d’exemples ne crée une théorie.
Mais au moins un échec dans une théorie nécessite sa révision, voire son abandon.
Vidéo. Le cycle Shewhart-Deming PDSA (Plan-Do-Study-Act, Deming Cycle), qui sous-tend la principale norme dans le domaine de la gestion de la qualité ISO 9001, ainsi qu'un certain nombre de normes industrielles : IATF 16949 (industrie automobile), ISO TS 22163 ( IRIS - industrie ferroviaire), EN/AS 9100 (aviation), GOST RV 15.002 (industrie de la défense), STO GAZPROM 9001, etc. Souvent appelé PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Un coq nommé Chauntecleer avait une théorie. Il chantait et battait des ailes chaque matin, y mettant toute son énergie. Et le soleil s'est levé. Le lien était évident : son corbeau faisait lever le soleil. Bien entendu, l’importance de son rôle de coq ne faisait aucun doute. Un jour, l'inattendu se produit : un beau matin, il oublie de chanter. Mais le soleil s'est quand même levé. Découragé, abattu, Chauntecleer dut reconsidérer sa théorie. Certes, sans théorie, il n’avait rien à réviser et il n’aurait rien appris.
La géométrie euclidienne sur un plan a fidèlement servi les gens sur une Terre plate. Chaque conclusion, chaque théorème de son livre est certainement correct dans un certain sens. Mais la théorie de la terre plate s’est révélée fausse dès que l’homme a commencé à construire de grands bâtiments et des routes au-delà des limites d’un village. Les lignes parallèles à la surface de la Terre ne sont plus à égale distance les unes des autres et la somme des angles d'un triangle n'est plus égale à 180 degrés. Une correction de la sphéricité de la surface est nécessaire – et une nouvelle géométrie apparaît. Mais il n’y a rien de mal à la géométrie de la Terre plate, tant que nous sommes sur une surface plane. C'est l'élargissement du champ d'application qui conduit à la découverte de l'insuffisance de la théorie et crée le besoin de réviser une théorie existante ou de créer une nouvelle théorie.
8. Les définitions opérationnelles donnent aux concepts un sens qui peut être communiqué aux autres.
Pour que toute communication ou négociation (par exemple entre acheteur et vendeur, direction et syndicats, ainsi qu'avec les États individuels) conduise à une optimisation, il est nécessaire d'utiliser des définitions opérationnelles.
Nous devons savoir exactement quelle procédure est utilisée pour mesurer ou juger quelque chose. Et nous avons besoin d’une règle de décision sans ambiguïté qui nous indique comment agir en fonction des résultats obtenus.
9. Il n’existe aucune valeur réelle d’une caractéristique, d’un état ou d’une condition déterminé par la mesure ou l’observation.
Il y a une certaine valeur obtenue en exécutant une certaine procédure ; si une procédure différente est utilisée, une valeur différente sera probablement obtenue. En voici une autre : comment comptez-vous le nombre de personnes naviguant à San Diego ?
10. En ce qui concerne l’observation empirique, il n’existe pas de fait pur et simple.
Deux personnes peuvent avoir des points de vue différents sur ce qu’il est important de savoir sur un événement et, par conséquent, sur ce qui doit être enregistré concernant ce qui se passe.
"Donnez-moi les faits !" Cet appel a-t-il un sens ?
D. Quelques connaissances en psychologie
1. La psychologie nous aide à comprendre les gens : interaction entre les personnes et les circonstances, enseignant et élève, leader et ses partisans, interaction dans tout système de gestion
La psychologie nous aide à comprendre (prédire) comment l'incertitude et la variabilité affectent les personnes dans différentes circonstances. Les circonstances affecteront différemment différentes personnes. De plus, l’interaction entre une personne et les circonstances peut changer rapidement au fil du temps. Le système de rémunération et de récompense pour la quantité et la qualité du travail dans l'entreprise est un exemple de telles circonstances ; Le système de gestion utilisé par l'entreprise est un autre exemple.
2. Les gens sont différents les uns des autres. Un leader doit être conscient de ces différences et appliquer ces connaissances pour utiliser de manière optimale les capacités et aptitudes des autres.
Aujourd’hui, le leadership des acteurs de l’industrie, de l’éducation et des organisations gouvernementales repose sur le principe que tous les gens sont pareils.
Il faut être prudent dans l'interprétation de telles déclarations. Qui peut nier que tous les gens sont différents ? Il faut cependant faire la distinction entre les différences apparentes d’effort et les dotations naturelles. La deuxième phrase ci-dessus montre clairement que Deming parle des capacités naturelles des gens. Bien entendu, il existe d’énormes différences entre les personnes en ce qui concerne leurs capacités naturelles. Devons-nous le déplorer simplement parce que cela rend le travail du management plus difficile ? Il est beaucoup plus correct de traiter positivement le fait des différences de capacités, en reconnaissant que le potentiel de progrès augmente considérablement si l'on est capable de reconnaître et de combiner différentes capacités et talents pour créer un environnement de coopération. Après tout, les différences sont le sel de la vie !
Riz. Reconnaissez et combinez ces différences entre les personnes de votre entreprise.
Concernant la troisième phrase. La plupart des managers nieront évidemment qu'ils gèrent en partant du principe que les capacités naturelles des individus sont à peu près les mêmes. Mais une grande partie de ce qu’ils font ne peut être comprise qu’à partir de ce postulat. Le système de récompenses pour la contribution personnelle, les systèmes d'incitation, les systèmes de primes visent bien entendu à encourager et à récompenser les efforts. Mais quel est l’intérêt de classer les gens selon leurs capacités naturelles si de réels avantages peuvent être obtenus lorsque ces différences peuvent être reconnues et combinées ?
Riz. Caricature. Mêmes KPI pour les collaborateurs. Auteur inconnu.
3. Les gens perçoivent les informations différemment et à des vitesses différentes.
Certains apprennent mieux en lisant, d'autres en écoutant, d'autres encore en regardant des images, des films et d'autres encore en observant les actions des autres. Certaines personnes ont besoin des deux, du troisième et du quatrième - et il n'y a rien de mal à cela. Comment pouvez-vous reprocher et punir les gens si vous ne leur avez pas appris à faire ce que vous leur demandez maintenant de faire ? Les gens ne sont pas des machines. Ils doivent être traités avec soin, et ils rembourseront ces soins au centuple.
4. Les managers, de par la nature même de leur métier, doivent opérer des changements dans le système de management qui apportent une réelle amélioration
Étant donné que les principales sources de difficultés et de pertes trouvent leur origine dans la conception des systèmes dans lesquels les gens travaillent, plutôt que dans les gens eux-mêmes, la responsabilité première de l'amélioration incombe à ceux qui ont le pouvoir sur le système, et non à ceux qui en souffrent. imperfections.
5. Nous devons comprendre et valoriser la motivation intrinsèque.
La motivation intrinsèque est le sentiment inhérent de dignité et de respect de soi chez chaque personne, ainsi qu'une attitude respectueuse envers les autres. Chacun de nous est né avec un penchant pour l’apprentissage et la créativité. Et chacun de nous a le droit de tirer de la joie de son travail. La psychologie devrait aider à cultiver et à préserver ces propriétés internes des personnes.
"Si vous parvenez à trouver des personnes dont la passion recoupe leur travail, vous n'aurez pas à les contrôler. Ils se géreront mieux que quiconque parce que leur motivation viendra de l'intérieur et non de l'extérieur."
La gestion moderne a éteint l’étincelle de motivation interne et de dignité chez les gens, et tué la joie d’apprendre et de travailler. Nous devons redonner aux gens un sentiment de motivation intrinsèque pour innover et s’améliorer ; ressentir de la joie dans le travail et l’apprentissage. Une personne ne doit être responsable qu’envers elle-même. Ensuite, il apprendra, découvrira de nouvelles connaissances, créera de nouvelles technologies et cherchera de nouvelles applications pour ses connaissances. Et pensez-y : tout cela est en train d’être détruit par le style de gestion moderne !
"C'est un plaisir de travailler avec une personne qui aime son travail."
6. Nous devons reconnaître les dangers et les pertes qui résultent de notre dépendance à l'égard de motivations extérieures.
La gestion moderne est basée sur une motivation externe, qui résulte d'incitations et de récompenses externes. La motivation externe est une concession, une soumission à des forces extérieures qui neutralisent la motivation interne. Sous l'influence d'une motivation externe, la passion et la joie d'apprendre disparaissent, remplacées par le désir d'obtenir de bonnes notes. Le plaisir du travail et de la créativité passe au second plan, obéissant à l'exigence d'obtenir une bonne certification et une note plus élevée. Les gens ne connaissent pas la joie d’apprendre. Les gens ne connaissent pas la joie du travail.
« Plus vous payez les gens pour qu’ils fassent quelque chose, plus leur intérêt se déplace de l’activité qu’ils doivent accomplir vers la récompense. »
La motivation extrinsèque est la mentalité de ceux qui prônent le « zéro défaut ». Une personne commence à se battre pour préserver ce qu'elle possède. Il essaie d'éviter la punition. Mais tout cela est humiliant et conduit à la dégradation personnelle : il s’agit simplement d’un salaire journalier pour un travail journalier. Mais payer au-delà d’un certain niveau ne motive pas. Le salaire ne fournit certainement pas de motivation intrinsèque, et ce n’est certainement pas autant un facteur de motivation extrinsèque que la plupart des gens ont tendance à le penser. Il faut revenir à l'individu, lui donner la possibilité d'être satisfait de ce qu'il fait.
Riz. Concurrence entre les salariés de l'entreprise. Vidéo d'animation "Âne et Carotte", Alex Animation.
7. Il faut éviter de surestimer
La surestimation est la soumission à des forces extérieures. Cela survient à cause d'un système de récompense vicieux, lorsque les gens essaient de valoriser avec de l'argent, des choses, etc. une action ou une réalisation accomplie par une personne comme ça, par estime de soi, voire par plaisir. Dans une telle situation, la récompense empêchera la personne de répéter l'action : elle s'en désintéressera simplement et, peut-être, ne recommencera plus jamais.
Deming a également rappelé ses propres erreurs lorsqu'il a essayé de remercier ceux qui l'ont aidé dans les aéroports ou les hôtels avec de l'argent. Dans ces cas-là, les gens considéraient l’offre d’argent comme une insulte : « En portant le sac, il voulait m’aider, et il ne l’a pas fait pour une récompense. » Mais en même temps, refuser un pourboire est souvent perçu comme une insulte. Pourquoi ce paradoxe apparaît-il ? Dans le premier cas, la force des relations humaines rend la récompense monétaire totalement inacceptable. Dans le second cas, l’argent est la seule chose qui relie les gens. Le renforcement des relations humaines et l’augmentation du respect font certainement partie du processus.
La récompense monétaire est une voie facile (pour un manager, mais inefficace pour parvenir à l'optimisation du système dans son ensemble - Note de S. Grigoryev), empruntée par des managers qui ne comprennent pas comment gérer la motivation interne.
Conclusion
Nous sommes confrontés à l’inévitabilité des transformations du système d’État et de gouvernement local à tous les niveaux, ainsi que de l’industrie et du système éducatif. Nous devons passer d’une compétition du type « je gagne, vous perdez » à une coopération du type « tout le monde gagne ». Cette transformation nous ramène à la motivation intrinsèque, à la personnalité, là où nous en étions il y a 50 à 100 ans. Donnons à nouveau une chance à la personnalité. Cette transformation doit nous donner de vrais leaders. Il arrive un moment où nous devons collaborer davantage et apprendre davantage les uns des autres. Nous devons changer de manière significative, guidés par un système de connaissances approfondies qui nous montre où aller et nous sert de feuille de route. Il n'y a pas d'autre moyen. Mais c’est une question de choix et non de contrainte. Aucun gouvernement ne peut donner un tel ordre. Tous les changements doivent être entièrement volontaires.
C'est le peu que nous voulions dire sur le système de connaissance profonde. Il nous apparaît désormais clairement que de nouvelles tâches incombent non seulement aux dirigeants, mais aussi aux enseignants et au système éducatif dans son ensemble :
« Tout cela devrait devenir l’épine dorsale des enseignements dispensés dans les écoles de commerce et les départements de statistiques. C’est ce qu’il faut enseigner et ce qu’il faut faire d’ici vingt ans, bien sûr, si nous, dans notre pays, vivons suffisamment pour vivre cette époque.»
Deming a fait valoir qu’une grande partie de son système de connaissances approfondies était connue de plusieurs générations de personnes. Mais dans la tourmente des changements et des problèmes de la vie que nous créons principalement nous-mêmes, nous avons oublié et mis de côté cette connaissance. En 1923, Deming entendit Alderson, professeur d’anglais et doyen de l’École des mines de l’Université du Colorado, dire : « Il n’y a AUCUN SUBSTITUT À LA CONNAISSANCE. »
Mais nous, comme avant, le négligeons, l'oublions, et alors nous souffrons nous-mêmes de notre négligence.