Expérience en entonnoir du Dr Deming
Source du matériel principal : [1] - Henry R. Neave, "L'organisation en tant que système : les principes d'Edwards Deming pour la construction d'une entreprise durable." / "La dimension Deming. Henry R. Neave"; Par. de l'anglais - M. : Alpina Publisher, 2017. Editeurs scientifiques : Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper. Vous pouvez acheter le livre auprès de l'éditeur Éditeur Alpina .
Notes et illustrations : Directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev
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L’expérience Funnel and Target est une excellente démonstration importante à la fois pour étudier leur importance cruciale dans la gestion et pour comprendre pourquoi les pratiques de gestion courantes produisent des résultats insatisfaisants.
« Nous allons tout détruire nous-mêmes grâce à nos propres efforts persistants. »
Description de l'expérience
Comme nous l’avons déjà souligné à maintes reprises, Deming nous dit que les meilleures intentions, les efforts les plus fervents et le travail le plus acharné ne produiront pas de qualité.
Pourquoi pas? Y a-t-il quelque chose de mal à avoir de bonnes intentions et un travail acharné ? Malheureusement, la réponse est "oui". Nous connaissons tous le dicton selon lequel la route de l’enfer est pavée de bonnes intentions. La version de Deming est la suivante : « Nous allons tout détruire nous-mêmes grâce à nos propres efforts persistants. »
Si nos efforts et notre travail acharné sont dirigés vers les mauvaises choses, les choses nuisibles ou vers les bonnes choses, mais pas de la manière dont nous le devrions, nous risquons de nous retrouver dans une situation bien pire qu’au début. Plus une personne lutte dur dans les sables mouvants, plus vite elle y disparaît.
Les efforts et le travail acharné visent souvent à corriger les choses et les phénomènes inutiles ou nuisibles. Personne ne dit que l’effort et le travail acharné en soi sont mauvais, mais la connaissance est connaissance approfondie - sont nécessaires pour garantir que cette vertu soit récompensée et apporte des résultats positifs plutôt que décevants.
L'expérience entonnoir et cible, issue d'une proposition faite par Lloyd Nelson à Deming en 1986, est un modèle physique assez simple de la façon dont même de grands efforts d'amélioration peuvent mal se terminer.
L’expérience peut être réalisée avec un matériel très simple :
- Un entonnoir comme on en trouve dans n'importe quelle cuisine ou garage.
- Un support de trépied pour un entonnoir, tel qu'une lampe de table, auquel l'entonnoir peut être fixé avec du fil.
- Une petite boule qui peut rentrer dans le trou de l'entonnoir. Ayez-en quelques-uns en stock (vous n'aurez pas à ramper et à regarder par terre sous les meubles).
- Une table ou autre surface horizontale recouverte d'un matériau doux et lavable, de préférence repassé pour éviter les plis.
- Marqueurs de couleur (une couleur pour chacune des quatre règles).
- Une règle ou tout autre appareil permettant de mesurer des distances et des angles, pas nécessairement avec une grande précision.
La cible est appliquée sur le tissu et l'entonnoir est placé sur la cible. La balle est lancée à travers l'entonnoir et la position où elle atterrit sur la table est marquée par un marqueur. Le support et donc l'entonnoir peuvent se déplacer selon un ensemble de règles que nous formulerons ci-dessous. La balle est lancée une seconde fois dans l'entonnoir, sa position d'arrêt est marquée et l'entonnoir bouge à nouveau. Le processus doit être répété plusieurs dizaines de fois. Quelles règles de déplacement de l’entonnoir peut-on envisager ? Deming en suggère quatre.
Règle 1
Le plus simple est de ne pas déplacer l’entonnoir, quel que soit l’endroit où la balle s’arrête.
Riz. Règle 1 de l'expérience entonnoir et cible d'Edwards Deming.
Cent lancers successifs de balle conformément à la règle 1 donnent le résultat représenté sur la figure 1. Il n'est pas surprenant que l'on obtienne une figure de diffusion approximativement en forme de cercle centré sur la cible.
Riz. Règle 1 de l'expérience entonnoir et cible d'Edwards Deming. Le résultat de cent lancers de balle consécutifs.
Riz. Règle 1 de l'expérience entonnoir et cible d'Edwards Deming. Le résultat de cent lancers de balle consécutifs avec la limite supérieure des résultats acceptables (UPL - limite supérieure de tolérance).
Ce n’est pas exactement ce que nous souhaiterions. Essayons d'améliorer les choses.
"Faisons quelque chose. Ne restez pas assis là. Quelque chose doit être fait. Déplacez l'entonnoir."
Conformément aux règles 2 et 3, l'entonnoir se déplace de manière à compenser l'écart par lequel le ballon s'est écarté de la cible. Commençons par décrire les règles par ordre de complexité croissante.
Règle 3
La règle 3 fonctionne comme suit. Disons que la balle s'arrête à six pouces à l'est du centre de la cible. L'entonnoir se déplace ensuite vers l'ouest depuis le centre de la cible avant le prochain lancer. Ou, si la balle s'arrête à quatre pouces au sud-ouest du centre de la cible, l'entonnoir se déplace pour viser un point à quatre pouces au nord-est du centre de la cible avant le prochain lancer.
Riz. Règle 3 de l'expérience entonnoir et cible d'Edwards Deming.
La faiblesse évidente de la règle 3 est que lors de la détermination de la prochaine position de l'entonnoir, elle ne prend pas en compte la position qu'il occupe actuellement. Les conséquences sont faciles à retracer si vous menez une expérience appropriée. Le lecteur peut essayer de dessiner cette situation et déterminer quel comportement serait observé selon la règle 3 avant de regarder la figure 3.
La règle 3 donne un résultat terrible. Au fil du temps, la tendance générale est que le ballon s'éloigne de plus en plus du centre, oscillant lors de lancers successifs d'une partie du motif à l'autre.
Riz. Règle 3 de l'expérience entonnoir et cible d'Edwards Deming. Le résultat de cent lancers de balle consécutifs.
Riz. Règle 3 de l'expérience entonnoir et cible d'Edwards Deming. Le résultat de cent lancers de balle consécutifs avec la limite supérieure des résultats acceptables (UPL - limite supérieure de tolérance).
"Règle 3. Osciller d'avant en arrière, avec une amplitude progressivement croissante jusqu'à ce qu'une "explosion" se produise."
La raison de l'oscillation est que si l'entonnoir est, disons, à trois unités à l'est de la cible, alors la balle finira probablement quelque part dans cette zone, comme le suggère la règle 3 ; puis déplacez l'entonnoir d'environ trois unités à l'ouest de la cible lors du prochain lancer. Après cela, elle retournera vers l'est, etc.
Règle 2
La règle 2 démontre une position plus raisonnable pour que l'entonnoir se déplace par rapport à sa position précédente, plutôt que par rapport à la cible (règle 3). Par conséquent, en revenant à l’illustration précédente, supposons que la balle s’arrête à six pouces à l’est du centre de la cible.
La règle 2 déplace l'entonnoir de six pouces à l'ouest de sa position actuelle. Et si à l’étape suivante la balle se trouve à quatre pouces au sud-ouest du centre de la cible, alors l’entonnoir se déplace à quatre pouces au nord-ouest de sa position actuelle.
Riz. Règle 2 de l'expérience entonnoir et cible d'Edwards Deming.
Tournons-nous maintenant avec espoir vers les résultats de la Règle 2 « améliorée ». Mais quelle déception ! Bien entendu, les choses ne sont pas aussi catastrophiques que dans le cas de la règle 3. Nous revenons donc à la situation donnant presque la même forme circulaire de dispersion des résultats autour de la cible pour la règle 1. Mais le cercle est désormais plus grand que c'était le cas, c'est-à-dire que la propagation a augmenté et la qualité s'est détériorée. En fait (bien que cela ne puisse pas être calculé), toute approche raisonnable pour mesurer les aires de deux cercles montre que l’aire selon la règle 2 est le double de l’aire selon la règle 1.
Riz. Règle 2 de l'expérience entonnoir et cible d'Edwards Deming. Le résultat de cent lancers de balle consécutifs.
Riz. Règle 2 de l'expérience entonnoir et cible d'Edwards Deming. Le résultat de cent lancers de balle consécutifs avec la limite supérieure des résultats acceptables (UPL - limite supérieure de tolérance).
Cette excellente idée s’est donc révélée sans valeur. Ce qu'il faut faire? Il semble qu'il faille oublier le but et, dans un souci d'amélioration de la qualité, se concentrer sur la minimisation de la variabilité entre les lancers de balle ultérieurs. De cette façon, nous pouvons au moins améliorer l’uniformité et la reproductibilité, mais en nous concentrant sur autre chose que la cible initiale. Il existe un chemin clair pour atteindre cet objectif. Cela nous donne la règle 4.
Règle 4
Règle 4 : À chaque étape, placez l'entonnoir directement au-dessus de la position où la balle vient de s'arrêter.
Riz. Règle 4 de l'expérience entonnoir et cible d'Edwards Deming.
Eh bien, une partie de cette description est vraie. La règle 4 minimise en fait la distance probable entre les marques des deux lancers de balle suivants. Donc, sur une courte période, cette règle semble avoir du sens. Mais fais attention! Que se passera-t-il dans le futur? Cherchez la réponse dans la figure 4. Le comportement est presque aussi mauvais que dans le cas de la règle 3 : « Le système explose ».
Riz. Règle 4 de l'expérience entonnoir et cible d'Edwards Deming. Le résultat de cent lancers de balle consécutifs.
Riz. Règle 4 de l'expérience entonnoir et cible d'Edwards Deming. Le résultat de cent lancers de balle consécutifs avec la limite supérieure des résultats acceptables (UPL - limite supérieure de tolérance).
Note S. Grigoryev : Je me concentre sur un moment subtil et intact dans la description de l'expérience avec l'entonnoir et la cible. Il s'agit du temps et des efforts consacrés à la préparation d'un nouveau lancer dans les règles 2, 3 et 4. Comme pour le style dominant de gestion des performances (gestion réactive), beaucoup plus de temps et d'efforts sont nécessaires que l'utilisation de la règle 1. Le temps et les efforts supplémentaires requis aboutit à un résultat encore pire que lors de l’utilisation de la règle 1 (non-interférence dans le fonctionnement d’un système stable). Et les managers s’enlisent dans un turnover réactif, n’ayant pas le temps d’apporter des améliorations vraiment importantes.
À mesure que l’expérience de la Règle 4 se poursuit, la balle a tendance à s’éloigner de plus en plus de la cible. Ce n'est pas surprenant, étant donné que la cible n'apparaît pas dans nos calculs de localisation du cratère. La seule vraie différence par rapport à la règle 3 est que la position de la balle ne fluctue pas d'un côté à l'autre de l'image, elle s'éloigne continuellement du centre dans une direction générale.
« Tout cela ne fait qu’empirer la situation ! »
Toute forme de compensation systématique d'un échantillon à l'autre est candidate à la règle 2. Les procédures d'étalonnage sont également souvent un bon exemple de ce type de situation. Un échantillon standard est mesuré au début de chaque journée et l'instrument est ajusté en fonction de l'erreur observée.
L'un des participants au séminaire de quatre jours de Deming a rapporté un exemple similaire dans lequel les viseurs de tubes lance-torpilles de sous-marins étaient ajustés en fonction de la valeur de l'écart par rapport à la cible lors du premier tir.
Après avoir établi l’essence de la Règle 2, nous pouvons facilement passer à l’étape suivante et examiner comment l’ingérence se manifeste dans d’autres cas, moins formalisés, mais beaucoup plus graves. Les travailleurs qui sont félicités ou critiqués selon que leur performance est supérieure ou inférieure à la moyenne (alors que leur performance correspond en réalité à une situation statistiquement contrôlée) sont exposés à la règle 2 ou peut-être à d’autres règles, et le résultat global de leur performance sera donc plus variable.
Deming considérait la réponse directe immédiate aux défauts, plaintes, erreurs ou incidents comme un exemple de la règle 2 (ou pire).
Quelques mots de précision. Le lecteur a certainement raison de croire qu’une certaine forme de réaction à un incident, une erreur ou un échec peut parfois être justifiée. En effet, des actions visant à rassurer le consommateur ou à l'indemniser ainsi que les autres victimes peuvent être nécessaires ou à tout le moins souhaitables. Le type d'action qui préoccupe Deming est l'impact sur un processus ou un système dû à l'apparition d'un événement isolé douteux.
Alors, comment cela s’accorde-t-il avec les prémisses théoriques de l’expérience entonnoir et cible ? La réponse est que de telles expériences reposent sur deux hypothèses fondamentales. L’un d’eux est le suivant : l’entonnoir peut en fait être placé exactement au-dessus de la cible ou au-dessus de tout autre point. Deuxièmement : le processus qui produit un écart par rapport à l’objectif est dans un état statistiquement contrôlé.
D’un autre côté, si la deuxième hypothèse est incorrecte et que la première est vraie au moins d’une manière ou d’une autre, la règle 2 peut donner un meilleur résultat que la règle 1, c’est-à-dire qu’il peut être relativement utile d’ajuster en fonction des résultats des observations exploratoires. Ainsi, en particulier, si la moyenne du processus évolue de manière imprévisible dans certaines limites, la règle 2 vous permet de suivre ses caractéristiques. Un tel suivi ne sera pas complètement désespéré si la moyenne change légèrement entre les étapes. Un exemple d'une telle « marche » de la moyenne en tant que source de causes particulières de variations est le vieillissement des catalyseurs et les fluctuations de la teneur en métal du minerai.
Bien entendu, le résultat en termes de dispersion ne sera pas aussi bon qu’il le serait si le processus pouvait être maîtrisé et la Règle 1 appliquée. Par conséquent, la question clé est de savoir si le processus de détermination est ou non dans un état statistiquement contrôlé. Si oui, alors la règle 2 est nuisible ; sinon, cela peut être utile. Par conséquent, un point important dans l’apprentissage de la réponse aux incidents, erreurs, plaintes, etc. est de savoir s’ils feront partie du système ? En d’autres termes, sont-elles dues à une cause particulière exceptionnelle ou avons-nous simplement affaire à des valeurs relativement élevées ou faibles qui se situent néanmoins dans les limites de la carte de contrôle ? Dans le premier cas, des actions sont réellement nécessaires pour identifier la cause de ce cas particulier afin d'essayer d'éviter qu'il ne se reproduise.
Il n’est pas si facile de trouver une illustration pratique de la règle 3. La principale raison en est que la règle 3 est tout simplement stupide. Basée sur la même idée que la Règle 2, elle ne prend pas en compte la position vers laquelle l'instrument visait avant la dernière tentative. De plus, comme nous l’avons vu, l’application de la Règle 3 provoque un tel comportement débridé dans le système qu’en pratique un tel comportement sera rapidement détecté, et même si ses raisons ne sont pas entièrement comprises, une stratégie différente sera adoptée. Toutefois, les manifestations de la règle 3 ne sont pas entièrement indétectables. Tirons avec un fusil et supposons que la balle atteigne un pouce au-dessus de la cible. Il n’est peut-être pas si déraisonnable de décider de viser un pouce en dessous de la cible, plutôt qu’un pouce en dessous du point que vous visiez auparavant. Idiot, mais imaginable. Un indice utile pour reconnaître les effets de la règle 3 peut être le comportement observé du système, c'est-à-dire une instabilité croissante avec des sauts sauvages dans une direction ou dans l'autre. Un tel comportement n’étant pas souhaitable, il a tendance à se produire uniquement si l’intervalle de temps pendant lequel le processus se déroule est assez long. Citons par exemple les hésitations entre la gauche et la droite en politique ou entre la liberté de la presse et la censure.
Étant donné que le préjudice causé par la règle 2 est limité (cela ne signifie en aucun cas qu'il peut être négligé) et que la règle 3 se produit assez rarement, dans la pratique, la règle 4 peut créer les problèmes les plus graves. Mais c’est aussi insidieux. Au sens très étroit, cela réduit effectivement la dispersion. Si les deux prémisses évoquées ci-dessus sont vraies, alors on ne peut que convenir qu’un moyen possible de minimiser la différence moyenne entre des résultats sélectionnés au hasard serait de diriger l’entonnoir vers le point du résultat précédent. Mais nous avons déjà vu l’effet à long terme d’une telle optimisation locale dans les résultats de la règle 4. Une bonne façon de comprendre ce qui se passe dans le cas de la règle 4 est d’imaginer le jeu du « téléphone cassé », qui est parfois joué lors de fêtes. Une personne murmure une phrase ou deux à une autre, qui murmure ensuite ce qu'elle comprend à un troisième, etc. Lorsque ce qui a été dit parvient au quinzième ou vingtième joueur, c'est bien différent de ce qu'il était au début.
Deming donne trois exemples de la règle 4 en action.
- Le premier est l’opérateur qui tente d’atteindre l’homogénéité en essayant de rendre chaque élément identique à celui qui le précède.
- Le deuxième cas, directement lié au premier, est la pratique de la correspondance des couleurs, lorsque chaque lot de matériau, ou peinture, ou film photographique traité, est sélectionné au plus près du lot précédent.
- Le troisième exemple est la pratique consistant à former un travailleur au travail. Les personnes impliquées dans le processus de travail forment une nouvelle personne. Après trois jours, il est déjà un « vétéran » et est considéré comme tout à fait prêt à enseigner à d'autres nouveaux arrivants, qui, à leur tour, en quelques jours, enseigneront à la nouvelle génération. Pourquoi est-ce fait ? Une raison est évidente : c’est bon marché.
"Les managers sont occupés avec des choses bon marché, ils ignorent les pertes énormes."
Ce qui est excusable en principe (mais pas en pratique), c’est qu’il existe une croyance générale selon laquelle quiconque effectue un certain travail le connaît mieux que quiconque. Cela est vrai pour une partie de ce travail. Mais une connaissance partielle est fausse, fausse.
L’idée de demander à un employé de former les autres semble géniale. Mais avec le temps, le résultat s'éloignera de plus en plus de celui souhaité. Dans ce cas, nous appliquons en fait la règle 4 et nous engageons dans un processus que les statisticiens définissent comme une « marche aléatoire » pour s’éloigner de la cible. La pratique, lorsqu'un travailleur enseigne à un travailleur, peut donner un résultat encore pire si le processus d'apprentissage nécessite la connaissance des méthodes d'enseignement : à leur insu, un écart supplémentaire par rapport à l'objectif se produira. Pourtant, le pire effet des pratiques de la Règle 4 se produit au plus haut niveau de la direction :
"C'est encore pire lorsque les dirigeants travaillent ensemble sans les principes d'une connaissance approfondie. Sur la base de la règle 4, ils s'éloignent au loin, faisant de leur mieux."
En conclusion, mentionnons quelques-uns des nombreux exemples donnés lors des séminaires par les participants ou par Deming lui-même. Il n’est pas toujours clair quelle règle est appropriée dans un cas donné. Ce qui est clair, cependant, c'est qu'ils servent tous d'exemples du fait que, si raisonnables que certaines approches puissent paraître à première vue, elles ne font néanmoins qu'empirer les choses à long terme. De tels exemples concernent la tenue des travailleurs pour responsables des produits défectueux qu'ils fabriquent manifestement ; enseignement des langues. Le troisième obstacle était "rechercher des exemples" . Tous illustrent les actions de la règle 4. L’exemple le plus connu, parmi les plus récents, est l’analyse comparative.
Une fois les implications de ces idées comprises, les participants aux ateliers de quatre jours fournissent de nombreux exemples de mauvais types d'influences, où les efforts sont davantage dirigés vers la neutralisation des conséquences que vers leurs causes profondes, notamment en rejetant la faute sur les travailleurs pour des choses qui n'ont rien à voir. faire avec les causes (par exemple, altercations avec les serveurs concernant la mauvaise qualité de la nourriture, accusant la femme de chambre de l'hôtel d'avoir perdu les serviettes). D'autres propositions initiées par des cas isolés indésirables concernaient des modifications des taux d'escompte bancaires ; les changements dans les pratiques de sûreté ou de sécurité, la prévision et la planification des coûts, y compris l'obligation de dépenser les soldes budgétaires à la fin de l'année sous la menace de coupes budgétaires l'année suivante ; lier le niveau de salaire au taux d'inflation ; réviser les cours en fonction des commentaires individuels des étudiants ; redistribution trimestrielle des coûts matériels et des efforts afin d'atteindre les résultats requis pour le rapport trimestriel ; des prix inférieurs à la moyenne du marché ; planifier une réunion à venir en fonction de la durée de la précédente ; attirer des consultants pour surmonter les manifestations d'un certain problème, plutôt que de trouver pourquoi il apparaît ; arrêter la chaîne de production dès que quelque chose sort des tolérances ; faire une copie d'une copie; régler la température dans le thermostat ; introduction de barrières commerciales, prolifération des technologies nucléaires.
L'expérience entonnoir et cible est un excellent exemple de la façon dont un outil très simple peut démontrer des idées profondes et perspicaces. Dans l’expérience de l’entonnoir, une question naturelle se pose : que peut-on faire pour améliorer les choses ? Nous connaissons déjà la réponse. Étant donné que le système en question est dans un état de contrôle statistique, de véritables améliorations ne peuvent être obtenues que par un changement réel (systémique). Ils ne peuvent pas être obtenus en influençant les sorties, c'est-à-dire les résultats du fonctionnement du système : influencer les sorties n'est approprié qu'en présence de causes particulières de variations. Influencer les résultats est exactement ce que visent les règles 2, 3 et 4 dans l'expérience en entonnoir, et toutes les exclamations émotionnelles du maître dans cette expérience visent également. Influencer un système pour éliminer les causes communes de variation est généralement une tâche plus difficile que d’agir pour éliminer des causes particulières. Ainsi, dans l’expérience de l’entonnoir, l’entonnoir lui-même peut être abaissé ou un chiffon plus doux peut être utilisé pour recouvrir la table afin d’amortir une partie du mouvement de la balle après sa chute. Dans une expérience avec perles rouges D'une manière ou d'une autre, la proportion de perles rouges dans la boîte doit être réduite - en introduisant des améliorations dans les étapes en amont du processus de fabrication ou dans l'approvisionnement en matières premières, ou les deux.
Ne vous laissez pas tromper par cette simplicité : le sens qu’elle véhicule est extrêmement important.
Dr Edwards Deming sur l'expérience entonnoir et cible. Expérience d'entonnoir de Deming.
P.S.
Sergey P. Grigoryev : En organisant des séminaires de formation, démontrant les expériences démontrées par E. Deming lors de ses séminaires de quatre jours, je suis confronté à un écart entre les connaissances acquises pendant la période de formation et l'application ultérieure de la théorie de la gestion des systèmes d'Edwards Deming dans la pratique. par la direction. Je vois l'une des principales raisons de cette situation comme le manque de préparation de nombreux managers à un changement à grande échelle du style de gestion, et sans cette transformation, c'est impossible.
Le meilleur rappel des idées démontrées lors des séminaires ne sont pas les certificats, mais les matériaux tissés placés dans un cadre sur le mur du bureau avec une cible (cible) et des marques indiquant l'endroit où la balle s'arrête lors de l'exécution des règles 1, 2, 3 et 4.
Dans son article [14] « THE DEMING DIMENSION : Management for a Better Future », Henry Neave estime qu'environ un quart de million de personnes ont assisté aux célèbres séminaires de quatre jours d'Edwards Deming entre 1980 et 1993. . Cet article présente un extrait d’une interview d’Edwards Deming au Washington Post réalisée en 1984, que nous publions ci-dessous :
"Vous avez très bien réussi à attirer des gens à ces séminaires. N'est-ce pas encourageant pour vous ?"
"Je ne sais pas pourquoi cela devrait être encourageant. Je veux voir ce qu'ils vont faire. Cela prendra des années."