L'expérience des perles rouges d'Edwards Deming
Pour traduire simultanément des vidéos en anglais vers le russe, utilisez la nouvelle fonctionnalité du navigateur Yandex : traduction vidéo en temps réel.
Source du matériel principal : [1] - Henry R. Neave, "L'organisation en tant que système : les principes d'Edwards Deming pour la construction d'une entreprise durable." / "La dimension Deming. Henry R. Neave"; Par. de l'anglais - M. : Alpina Publisher, 2017. Editeurs scientifiques : Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper. Vous pouvez acheter le livre auprès de l'éditeur Éditeur Alpina .
Notes et illustrations : Directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev
Le libre accès aux articles ne diminue en rien la valeur des matériaux qu'ils contiennent.
Deming a commencé l'expérience des perles rouges lors de ses premières conférences aux Japonais en 1950 pour démontrer la différence entre les causes générales et spéciales de variation. Pendant de nombreuses années, Deming a utilisé le même équipement pour expérimenter les perles rouges. Ces appareils de base sont : une boîte de perles blanches et rouges dans un rapport 4:1 (3200 blanches et 800 rouges) et une spatule rectangulaire dans laquelle sont pratiqués 50 évidements verticaux. Une sélection de 50 perles est réalisée en plongeant une spatule dans la boîte.
Vidéo 1. Expérience avec les perles rouges du Dr Deming.
La forme de base de l'expérience des perles rouges, présentée lors des séminaires de quatre jours de Deming, est restée relativement inchangée pendant plusieurs années.
Le maître invite les volontaires du public :
- six travailleurs intéressés (ils ne nécessitent aucune compétence particulière : ils seront formés et devront se conformer à toutes les exigences sans questions ni plaintes) ;
- deux inspecteurs juniors (il suffit qu'ils sachent compter jusqu'à vingt) ;
- Inspecteur en chef (doit être capable de comparer deux nombres pour voir s'ils sont égaux ou non et être capable de parler fort et clairement) ;
- registraire (doit être capable d'écrire avec précision et d'effectuer des opérations arithmétiques simples).
La journée de travail de chaque travailleur consiste à prélever un échantillon (50 perles) dans une boîte à l'aide d'une spatule. Les perles blanches sont un bon produit acceptable pour les consommateurs. Les perles rouges sont un produit inacceptable. Conformément aux exigences du capitaine ou aux souhaits de la haute direction, la tâche est d'empêcher l'entrée de plus d'une à trois perles rouges. Les ouvriers sont formés par un maître (Deming), qui donne des instructions précises sur la façon dont le travail doit être effectué : comment mélanger les billes, quelles doivent être les directions, les distances, les angles et le niveau d'agitation lors de l'utilisation de la spatule. Pour minimiser les variations, la procédure doit être standardisée et réglementée.
Les travailleurs doivent suivre très attentivement toutes les instructions, car les résultats de leur travail déterminent s'ils resteront au travail.
"N'oubliez pas que chaque jour de travail peut être le dernier, selon la façon dont vous travaillez. J'espère que vous apprécierez votre travail !" - Maître
Le processus de contrôle implique beaucoup de personnel, mais il est très efficace. Chaque ouvrier apporte sa journée de travail au premier sous-inspecteur, qui compte et enregistre silencieusement le nombre de perles rouges, puis se rend au deuxième sous-inspecteur, qui fait de même. Le commissaire, également silencieux, compare les deux récits. S’ils diffèrent, c’est qu’une erreur s’est glissée ! Ce qui est encore plus préoccupant, c'est que même si les deux versions concordent, elles peuvent quand même se tromper. Toutefois, la procédure est telle qu'en cas d'erreur, les inspecteurs, toujours indépendamment les uns des autres, doivent recalculer le résultat. Lorsque le score correspond, l'inspecteur en chef annonce le résultat et le greffier l'enregistre sur une diapositive projetée sur l'écran ci-dessus. L'ouvrier remet ses perles dans la boîte - sa journée de travail est terminée.
Les travaux se poursuivent pendant quatre jours. Il y a 24 résultats au total. Le maître les commente constamment. Il félicite Al pour avoir réduit le nombre de perles rouges à quatre, et le public l'applaudit. Il réprimande Audrey pour avoir acheté seize vins rouges, et le public rit nerveusement. Comment Audrey peut-elle avoir quatre fois plus de perles défectueuses à moins qu'elle ne soit négligente et paresseuse ? Aucun des autres travailleurs non plus ne peut rester calme, car si Al pouvait en faire quatre, alors n'importe qui peut le faire. Al est définitivement le « travailleur du jour » et recevra une prime.
Mais le lendemain, on retrouve neuf perles rouges sur Al car il s'est trop calmé. Audrey en amène dix : elle a mal commencé, mais elle commence maintenant à s'améliorer, surtout après son entretien sérieux avec le maître à la fin de la première journée.
"Stop ! Arrêtez la ligne ! Ben vient de faire dix-sept rouges ! Rencontrons-nous et essayons de comprendre ce qui cause la mauvaise performance. Ce genre de performance peut conduire à la fermeture de l'entreprise." - Maître
A la fin de la deuxième journée, le contremaître a une conversation sérieuse avec les ouvriers. À mesure que les gens deviennent plus à l’aise et plus expérimentés, leurs résultats devraient s’améliorer.
Au lieu de cela, après les 54 perles rouges reçues le premier jour, 65 perles rouges ont été reçues le deuxième jour. Les ouvriers ne comprennent-ils pas leur tâche ? Le but est d’obtenir des perles blanches et non rouges. L’avenir s’annonce plutôt sombre. Personne n'a atteint l'objectif. Ils devraient essayer de faire mieux.
Les travailleurs déprimés retournent au travail. Et soudain deux aperçus apparaissent : Audrey, continuant d'améliorer ses résultats, atteint sept perles rouges ; Ben est également sur la bonne voie, réitérant le succès de sa première journée de travail : neuf rouges ! Cependant, tous les autres obtiennent de moins bons résultats. Le nombre total de perles rouges remonte et atteint 67. La journée se termine sans succès, comme les précédentes. Le contremaître dit aux travailleurs que si des améliorations significatives ne se produisent pas, l'usine devra fermer ses portes.
Le quatrième jour commence. Nous sommes soulagés de constater que les choses se sont améliorées grâce à Audrey, qui ne produit plus que six perles rouges*. Mais globalement la journée se termine avec 58 rouges, encore pire que le premier jour.
Voici tous les résultats obtenus jusqu’à présent :
Riz. Tableau des résultats de l'expérience de Deming avec des perles rouges.
À ce stade, le contremaître décide de faire appel à la grande réussite bien connue de la direction: sauver l'entreprise, en ne laissant que les meilleurs travailleurs. Il licencie Ben, Carol et John, trois ouvriers qui ont fabriqué 40 perles rouges ou plus en quatre jours, et garde Audrey, Al et Ed, en leur versant une prime et en les forçant à travailler en double.
Pas étonnant que ça ne marche pas.
En observant l’expérience des perles rouges, nous obtenons un avantage rare : nous comprenons bien le système et pouvons être sûrs qu’il est contrôlable. Une fois que nous comprenons cela, nous comprenons à quel point il est inutile que le maître (ou n’importe qui d’autre) fasse quoi que ce soit pour influencer des résultats qui sont censés dépendre des travailleurs, mais qui sont en fait entièrement déterminés par le système existant. Toutes ces actions étaient des réactions à des variations purement aléatoires.
Cependant, supposons que nous manquions de compréhension du système. Que devrions-nous faire alors? Nous aurions alors besoin de tracer les données sur une carte de contrôle et de la laisser nous renseigner sur le comportement du processus.
Note de S. Grigoryev : Pour construire la carte de contrôle, Edwards Deming a choisi une carte np pour les données alternatives. Mais en pratique, Donald Wheeler recommande d'utiliser une carte de référence XmR à valeurs individuelles, à la fois pour les quantités continues (valeurs) et pour les données alternatives (comptes).
Voir l'article pour une explication de cette recommandation.
Cartes de contrôle pour les données alternatives (comptes) p-chart, np-chart, C-chart et u-chart ou XmR-chart de valeurs individuelles ?
Littérature : Pour les règles de construction des cartes de contrôle Shewhart, voir GOST R 50779.42-99 (ISO 8258-91) - [11.1] Méthodes statistiques. Cartes de contrôle Shewhart.
Article: Règles pour déterminer le manque de contrôlabilité selon les cartes de contrôle.
La carte de contrôle est présentée dans la figure ci-dessous.
Riz. Carte np de contrôle de l'expérience des perles rouges menée par Edwards Deming en 1983.
Ce graphique confirme ce que nous supposions : le processus est dans un état statistiquement contrôlé. Les variations sont causées par le système. Les travailleurs sont impuissants : ils ne peuvent donner que ce que le système leur donne. Le système est stable et prévisible.
Si nous faisons l’expérience demain, après-demain ou la semaine prochaine, nous obtiendrons probablement une gamme similaire de résultats.
Riz. Carte np de contrôle de l'expérience avec des perles rouges, réalisée lors d'un séminaire de formation par S. P. Grigoryev en 2011.
Les participants au séminaire voient le plaisir qui vient des bons résultats et le chagrin des mauvais résultats, indépendamment des malédictions et des critiques du maître. Ils voient une tendance (comme la tendance d'Audrey à améliorer considérablement ses résultats), ils voient des résultats relativement uniformes (comme ceux de John) et ils voient des résultats variables (comme ceux de Ben). Ils voient et entendent les plaintes et les lamentations du maître lorsque ses instructions inutiles et dénuées de sens ne sont pas suivies à la lettre. Ils voient les travailleurs comparés les uns aux autres, alors qu’en réalité, ils n’ont pas leur mot à dire dans la production de résultats : les résultats sont entièrement déterminés par le système dans lequel ils travaillent. Et les participants au séminaire voient aussi comment des travailleurs perdent leur emploi sans aucune faute de leur part, tandis que d'autres reçoivent des primes sans aucun mérite particulier (sauf que le système les traite plus loyalement).
Deming souligne certaines caractéristiques évidentes de l’expérience ainsi que quelques autres qui le sont moins. Ainsi, les valeurs moyennes cumulées à la fin de chacun des quatre jours sont respectivement :
Riz. Moyennes cumulées à la fin de chacun des quatre jours de l'expérience sur les perles rouges d'Edwards Deming en 1983.
Deming demande au public à quelle valeur la moyenne s'établira si l'expérience continue. Puisque le rapport entre les perles blanches et les perles rouges est de 4 : 1, il est clair pour ceux qui connaissent les lois des mathématiques que la réponse doit être 10,0. Mais il s’avère que ce n’est pas le cas. Cela serait correct si l'échantillonnage était effectué en utilisant la méthode des nombres aléatoires. Mais en réalité cela s’effectue en plongeant la lame dans la boite. Il s’agit d’un échantillonnage mécanique et non aléatoire, pour lequel des lois mathématiques s’appliquent. Comme preuve supplémentaire, Deming cite les résultats obtenus en utilisant quatre lames différentes sur plusieurs années. Pour au moins deux d’entre eux, un statisticien traditionnel évaluerait les résultats comme étant « statistiquement significativement » différents de 10,0. Quel type d’échantillonnage effectuons-nous dans les processus de production ? Mécanique ou aléatoire ? Où tout cela laisse-t-il ceux qui dépendent uniquement de la théorie statistique standard pour les applications industrielles ?
Tout dans cette expérience ne fournit pas un exemple de ce qu’il ne faut pas faire. La manière dont le processus de contrôle est organisé présente un aspect positif important.
À première vue, cela contredit l'une des idées que Deming discute parfois dans ses séminaires - et dans le processus de contrôle, il existe une division des responsabilités. En effet, les contributions de chaque contrôleur au résultat sont indépendantes les unes des autres ; le risque de responsabilité partagée se réduit au risque de consensus.
Dans nos expériences avec des perles rouges, que nous menons dans le cadre de séminaires de formation depuis 2012, nous utilisons le même procédé, sans les simplifications apportées auparavant.
Comment dans expérience en entonnoir , donc dans l'expérience avec les perles rouges, une question naturelle se pose : que peut-on faire pour améliorer les choses ? Nous connaissons déjà la réponse. Le système en question étant dans un état de contrôle statistique, de véritables améliorations ne peuvent être obtenues qu’en le modifiant réellement. Ils ne peuvent pas être obtenus en influençant les sorties, c'est-à-dire les résultats du fonctionnement du système : influencer les sorties n'est approprié qu'en présence de causes particulières de variations. Influencer les résultats est exactement ce que visent les règles 2, 3 et 4 de l'expérience en entonnoir, et toutes les exclamations émotionnelles du maître dans cette expérience visent également.
Influencer un système pour éliminer les causes communes de variation est généralement une tâche plus difficile que d’agir pour éliminer des causes particulières. Alors, dans expérience en entonnoir l'entonnoir lui-même peut être abaissé ou un chiffon plus doux peut être utilisé pour recouvrir la table afin d'amortir une partie du mouvement de la balle après sa chute. Dans l'expérience des perles rouges, la proportion de perles rouges dans la boîte doit être réduite d'une manière ou d'une autre - en introduisant des améliorations dans les étapes en amont du processus de fabrication ou dans l'approvisionnement en matières premières, ou les deux.
Deming qualifie l’expérience des perles rouges d’« extrêmement simple ». C'est vrai. Cependant, comme dans le cas expérience en entonnoir , les idées véhiculées dans ce cas s’avèrent pas si simples du tout.
Vidéo 2. Edwards Deming : Leçons de l'expérience avec les perles rouges (E. Deming : Leçons de l'expérience des perles rouges).
Vous trouverez ci-dessous des liens vers deux grands films. Regardez-les sur le lien dans l'image vidéo directement sur YouTube :
Vidéo 3. Expérience avec les perles rouges du Dr Deming.
Vidéo 4. Edwards Deming : Leçons de l'expérience des perles rouges (E. Deming : Leçons de l'expérience des perles rouges)
P.S.
Sergey P. Grigoryev : En organisant des séminaires de formation, démontrant les expériences démontrées par E. Deming lors de ses séminaires de quatre jours, je suis confronté à un écart entre les connaissances acquises pendant la période de formation et l'application ultérieure de la théorie de la gestion des systèmes d'Edwards Deming dans la pratique. par la direction. Je vois l'une des principales raisons de cette situation comme le manque de préparation de nombreux managers à un changement à grande échelle du style de gestion, et sans cette transformation, c'est impossible.
Dans son article [14] « THE DEMING DIMENSION : Management for a Better Future », Henry Neave estime qu'environ un quart de million de personnes ont assisté aux célèbres séminaires de quatre jours d'Edwards Deming entre 1980 et 1993. . Cet article présente un extrait d’une interview d’Edwards Deming au Washington Post réalisée en 1984, que nous publions ci-dessous :
"Vous avez très bien réussi à attirer des gens à ces séminaires. N'est-ce pas encourageant pour vous ?"
"Je ne sais pas pourquoi cela devrait être encourageant. Je veux voir ce qu'ils vont faire. Cela prendra des années."