Edwards Deming. Les maladies mortelles de Deming et les obstacles au changement de direction
"Les Quatorze Points constituent une théorie du management, leur application devrait transformer le style de management occidental. Voici quelques-uns des "obstacles" qui s'opposent à la transformation. Tous sont de nature sérieuse. Malheureusement, le traitement des Certaines de ces « maladies » (par exemple, la peur d'être évincés ou l'intérêt des propriétaires d'entreprises uniquement pour les profits à court terme) nécessitent une révision complète du style de gestion occidental. Les « maladies mortelles » sont le problème de presque toutes les grandes. Entreprises américaines. »
Source de l'article : [1] - Henry R. Neave, "L'organisation en tant que système : les principes d'Edwards Deming pour la construction d'une entreprise durable." / "La dimension Deming. Henry R. Neave"; Par. de l'anglais - M. : Alpina Publisher, 2017. Editeurs scientifiques : Y. Adler, Y. Rubanik, V. Shper. Vous pouvez acheter le livre auprès de l'éditeur Éditeur Alpina .
Matériel préparé par : Directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev
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Maladies mortelles du management sur la voie de la transformation (Maladies de Deming vers la transformation)
En 1984, le Dr Deming prévoyait la crise économique actuelle et ses causes en parlant des « maladies mortelles » qui étaient au cœur du problème.
1. Manque de cohérence
Le gros problème en Amérique est le manque de cohérence dans l'intention de rester en affaires, dans la planification de la production future de ces biens et services qui aideront les consommateurs à mieux vivre financièrement (et seront donc en demande), et qui aideront également à maintenir leur activité. emplois.
L'amélioration continue des processus augmentera la qualité et la reproductibilité des biens et services et réduira les coûts. Les actionnaires qui vivent de leurs dividendes sont plus intéressés par les dividendes futurs, et pas seulement par leur valeur actuelle. Créez donc les conditions pour qu’ils puissent espérer des dividendes dans trois ans, dans cinq, huit ans – dans autant d’années qu’ils le souhaitent !
2. Bénéfice immédiat
Une réflexion limitée par le désir de gain à court terme est incompatible avec une gestion d'entreprise ciblée basée sur des perspectives de développement.
Les banques pourraient contribuer à soutenir la prospective et ainsi protéger les fonds qui leur sont confiés. Et pourtant, pour eux, une déclaration tirée de la réalité d'un banquier américain est typique : « Jim, nous n'avons plus le temps de parler de qualité et d'avenir. Il est désormais temps de réduire les coûts, de fermer des usines et de réduire les coûts salariaux.»
Le désir de dividendes trimestriels et d’avantages à court terme détruit la cohérence des objectifs dans la poursuite de l’excellence.
3. Systèmes de certification et de classement du personnel
Les systèmes de certification et de classement du personnel, l'évaluation de la contribution personnelle, le classement par importance, les systèmes de primes, les salaires à la pièce ont un effet destructeur.
La gestion par objectifs est tout aussi mauvaise, puisqu’un nom plus approprié serait « gestion par la peur ». Les résultats de cette pratique sont les suivants :
Une pensée « myope » se développe, la rivalité, les intrigues et les peurs sont nourries, la planification à long terme est détruite et l’esprit d’équipe est détruit.
Certaines personnes éprouvent de l'amertume, d'autres du désespoir et d'autres encore souffrent de dépression qui les rend incapables quelques semaines après avoir reçu une évaluation de leurs performances ; De plus, ils ne sont pas capables de comprendre quelle est leur faute.
Toutes les méthodes mentionnées sont injustes car elles attribuent aux personnes des différences dans des groupes qui peuvent être entièrement dues au système dans lequel elles travaillent.
« Les évaluations de performances annuelles se sont répandues et sont devenues populaires dans les organisations car elles n'exigent pas que quiconque résolve les problèmes des personnes. Il est beaucoup plus facile de classer ces personnes en se concentrant sur les résultats. L'idée des évaluations de performances est séduisante. Le son des mots stimule l'imagination : payez pour ce que vous payez ; motivez les gens à donner le meilleur d'eux-mêmes pour leur propre bénéfice. L'effet est complètement opposé à ce que chacun promet ou essaie de faire pour sa propre survie. perd."
4. Les managers sautent d'un endroit à l'autre
Le roulement du personnel de direction provoque une instabilité, conduit au fait que les décisions sont prises par des personnes qui ne connaissent pas ce sujet particulier et copient ainsi aveuglément l'expérience acquise ailleurs. Cependant, cette expérience ne correspond pas toujours pleinement aux nouvelles conditions.
Il faut du temps pour vraiment s'intégrer à une organisation, pour se familiariser avec ses processus, ses problèmes, ses employés et ses clients. L'expérience acquise ailleurs n'a de valeur que lorsque les problèmes de l'activité sont suffisamment compris pour permettre d'évaluer la pertinence de cette expérience. La plupart des entreprises américaines sont gérées sur la base de dividendes trimestriels. Le président est nommé par le conseil d'administration spécifiquement pour atteindre cet objectif. Il l'atteint, balayant et détruisant tout sur son passage, puis se lance à la destruction d'une autre entreprise.
5. Utiliser uniquement des critères quantitatifs
Personne ne peut réussir en utilisant uniquement des critères quantitatifs. Bien entendu, les indicateurs quantitatifs sont importants : le compte courant nécessite un suivi constant, les salaires doivent également être versés au personnel et les paiements aux fournisseurs doivent être effectués. Mais ceux qui gèrent leur entreprise sur la seule base de chiffres précis se retrouveront bientôt sans chiffres et sans entreprise.
N'importe qui peut gonfler des indicateurs numériques en fin de trimestre : envoyer aux consommateurs tous les produits fabriqués, quelle que soit leur qualité, ou les prendre en compte comme expédiés et, en conséquence, faire apparaître leur coût parmi les réceptions attendues ; réduire les coûts de recherche, d'éducation et de formation ; licencier les employés impliqués dans la gestion de la qualité, luttant pour réduire la masse salariale.
Riz. Manipulation de cibles numériques.
S. Grigoryev : Un exemple populaire auprès d'une moitié (gagnante) de la communauté scientifique mondiale et détesté par l'autre (perdante) est un indicateur quantitatif destructeur "Indice de Hirsch (indice h)" , qui a été conçu pour fournir une évaluation plus adéquate de la productivité scientifique d'un chercheur.
Cependant, il ne faut pas oublier les propos de Lloyd Nelson selon lesquels les quantités les plus importantes pour la gestion sont inconnues et quantifiables.
Aux « maladies mortelles » s’ajoute toute une série d’obstacles. Certains d'entre eux sont aussi dangereux que des « maladies », mais la plupart d'entre eux sont plus faciles à éliminer (plus faciles, mais pas faciles).
Les obstacles à la transformation de Deming
Espoirs de pudding instantané
"Viens passer une journée avec nous et fais pour nous ce que tu as fait pour le Japon."
L’hypothèse est qu’en résolvant les problèmes actuels, en introduisant l’automatisation, les équipements et les nouvelles machines, nous transformerons l’industrie.
La qualité ne s’achète pas avec de l’argent.
Recherche d'exemples
Les exemples n’enseignent rien s’ils ne sont pas examinés par la théorie. Beaucoup de gens recherchent simplement des exemples à copier.
Voir l'article sur l'inutilité de chercher des exemples .
"Nous avons d'autres problèmes."
Peut-être, mais les principes qui permettent de les résoudre sont universels.
Des approches dépassées dans les écoles de commerce
Dans les écoles de commerce, les étudiants apprennent qu'il existe un métier de « manager » et qu'ils sont déjà tout à fait prêts à occuper des postes de direction. C'est une farce cruelle, une plaisanterie. Ils enseignent uniquement comment prendre un poste dans une entreprise, mais pas comment la gérer.
Formation insuffisante aux méthodes statistiques dans l’industrie
Les intervalles de confiance, les tests de signification, etc. nous diront au mieux ce que nous avons déjà. Suggérer qu’ils ont été obtenus à des fins de prévision et de planification serait trompeur et trompeur.
Utilisation de la norme militaire 105D et d'autres tableaux pour effectuer une inspection par échantillonnage d'acceptation
Ces normes partent du principe qu’il existe un « niveau de qualité acceptable » et annulent ainsi le besoin d’amélioration.
"De plus, le respect de la norme 105D (et de ses analogues dans GOST R - voir liste) ne prend pas en compte l'exigence de minimiser le coût moyen total du contrôle et des pertes dans l'entreprise, et si le degré de contrôlabilité statistique de la qualité des matériaux entrants est élevé, le contrôle de l'échantillonnage ne fournirait pas d'idées sur le reste du lot contrôlé, en raison du manque de signes de corrélation entre eux dans ce cas.
« Notre service de gestion de la qualité gère tous nos problèmes de qualité. »
Je le ferais si je pouvais!
"Nos problèmes concernent uniquement la qualité de nos employés."
Une agréable idée fausse. C'est précisément ce système qui empêche les salariés de travailler pleinement, et il est lui-même sous le contrôle des managers et des managers.
Faux départ
Très lié aux implications des espoirs susmentionnés concernant le pudding instantané et « nous avons mis en œuvre une gestion de la qualité ». Formation de masse aux méthodes statistiques, cercles de qualité, sollicitation de propositions, programmes de participation des salariés, etc. sont autant de tentatives de rogner sur le chemin de la qualité. Il n'y a pas de raccourcis ici.
"Nous avons mis en place une gestion de la qualité."
Pour la qualité, ce ne sont pas les méthodes qui comptent, mais les connaissances. Les méthodes et les équipements peuvent être mis en œuvre, mais les connaissances et la compréhension ne le peuvent pas.
De vains espoirs pour l’informatisation.
Un ordinateur peut être une bénédiction. Il pourrait être une malédiction. L'ordinateur stocke simplement des données. Si vous ne les utilisez pas, ils y resteront.
L’hypothèse selon laquelle le respect des spécifications est tout ce qui est nécessaire.
Limites de tolérance, exigences techniques, ce n'est pas tout. Le respect des exigences peut satisfaire le consommateur, rien de plus. Cette hypothèse constitue un obstacle à l’amélioration.
L’erreur de la théorie du « zéro défaut ».
Des entreprises ont fait faillite, même si elles fabriquaient des produits sans erreurs ni défauts.
Riz. Aucun défaut et aucun travaux.
Tests inadéquats des prototypes.
Le prototype est unique, ses paramètres sont artificiellement proches des paramètres nominaux. Sans connaissance des variations, la variabilité ne peut être prédite.
« Quiconque vient nous aider doit tout comprendre de notre métier. »
Pourquoi? Les personnes compétentes dans un métier donné savent tout sauf comment l’améliorer. L’amélioration nécessite un nouveau type de connaissances. Et c'est aux gens des entreprises d'apporter ces améliorations en combinant les nouvelles connaissances avec celles qu'ils possèdent déjà.
Cette liste de « maladies mortelles » et d’obstacles préparée par Edwards Deming n’est en aucun cas exhaustive.
Je (Sergey P. Grigoryev) le compléterai facilement :
"Nous n'avons aucun problème de qualité. Tous nos problèmes sont uniquement liés à la qualité de nos fournisseurs."
Lorsque nous contactons leurs fournisseurs, ils nous disent la même chose à propos de leurs fournisseurs. Comment les produits assemblés à partir de produits de mauvaise qualité provenant de fournisseurs peuvent-ils ne pas avoir de problèmes de qualité ?! Pourquoi alors leurs consommateurs ne sont-ils pas satisfaits de la qualité ?! La direction de ces entreprises ne sait tout simplement rien de sa responsabilité en matière de qualité.