L’inutilité de chercher des exemples.
Copier les méthodes des entreprises qui réussissent est un des obstacles à la transformation (E. Deming)
Source du matériel principal : [2] - W. Edwards Deming, « Hors de la crise : un nouveau paradigme pour la gestion des personnes, des systèmes et des processus » / « Hors de la crise », W. Edwards Deming - M. : Alpina Publisher, 2017. Editeurs scientifiques Y. Rubanik, Y. Adler, V. Shper. Vous pouvez acheter le livre auprès de l'éditeur Éditeur Alpina .
Matériel préparé par : Directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev .
Le libre accès aux articles ne diminue en rien la valeur des matériaux qu'ils contiennent.
« Il n'est pas rare qu'on demande à des consultants de fournir des exemples d'applications réussies pour des gammes de produits similaires. Une personne a demandé si les méthodes décrites dans ce livre pouvaient être utilisées pour fabriquer des fauteuils roulants. Un autre a voulu en savoir plus sur la production de compresseurs de climatisation : est-ce que je connais des exemples ? Le troisième concernait la question de la gestion hospitalière : les 14 points pouvaient-ils y être appliqués ? Un autre souhaitait l’appliquer à un grand cabinet comptable. Et un autre homme s'est interrogé sur les possibilités d'appliquer les principes énoncés dans ce livre à la production automobile, comme s'il n'avait jamais entendu parler des usines japonaises. Un banquier s’est demandé s’ils pouvaient être utilisés dans les banques.
Un homme vient de m'appeler de Johannesburg avec une offre : il viendrait ici et visiterait avec moi six entreprises prospères. Il a dit qu'il avait besoin d'exemples.
Ma réponse à ces suggestions est que, quel que soit le nombre d’exemples de réussites ou d’échecs en matière d’amélioration de la qualité et de productivité que vous examinez, cela ne vous aidera pas à prédire si une entreprise qui initie un changement réussira. Son succès dépend entièrement de la connaissance du management 14 points , maladies et obstacles et des efforts qu'il est lui-même prêt à faire.
Une situation typique : la direction de l'entreprise est désireuse d'améliorer la qualité et la productivité, mais ne comprend pas du tout comment y parvenir. En quête d’éclaircissement, il visite d’autres entreprises qui semblent prospères à première vue. Là, ces managers sont accueillis à bras ouverts et l’échange d’idées commence. Ils (les visiteurs) apprennent comment fonctionne l'entreprise, ce qui peut en partie coïncider accidentellement avec les 14 points. Sans utiliser de lignes directrices, les deux suivent le courant. Aucune des deux sociétés ne sait quelles procédures sont bonnes ou mauvaises, ni pourquoi. La question n’est pas de savoir si l’entreprise réussit, mais pourquoi elle réussit et si elle pourrait encore davantage réussir. On ne peut qu'espérer que les visiteurs apprécieront la visite. Ce n’est pas leur faute, mais leur malheur. »
Copier est risqué
Vous devez entreprendre n'importe quoi si vous êtes déjà averti en théorie. Les Américains sont de grands imitateurs (ex : cercles de qualité, kanban ou juste à temps). Cependant, les Japonais étudient d’abord la théorie et commencent ensuite seulement à l’améliorer. La direction américaine, ne comprenant pas son rôle dans le travail des « cercles de qualité », essaie de les copier, pour découvrir au bout d'un moment que tout cela est faux. Les cercles de qualité qui collaborent et interagissent avec la direction fonctionneront bien partout.
Lors d'un des séminaires, on m'a raconté (malheureusement, je n'ai pas écrit qui) comment la direction d'une entreprise de meubles prospère avait décidé d'élargir sa gamme de produits en produisant des pianos. Pourquoi ne pas fabriquer des instruments de musique ? Ils ont acheté un piano à queue Steinway, l'ont démonté, ont fabriqué ou acheté des pièces supplémentaires et les ont assemblées à l'image d'un Steinway, mais ils n'ont pu extraire qu'un son sourd de leur idée. Ensuite, ils ont remonté l'instrument acheté pour récupérer leur argent, mais maintenant il a cessé de sonner.
« Au fait, cette expérience est-elle fructueuse ? avec des perles rouges copier les méthodes de ceux qui en ont reçu peu, et éviter de copier ceux qui en ont reçu plus ?
Henry R. Neave donne une analogie que Deming a utilisée à cet égard :
"Copier les méthodes des entreprises qui réussissent, c'est comme enfiler les vêtements que porte une personne qui réussit. Il faut plus que cela pour réussir : seule la théorie peut nous aider à imaginer ce qui est vrai et ce qui est faux."
La photo de gauche montre les vêtements de Steve Jobs (Apple).