Myron Tribus, La théorie germinale de la gestion

« Comme tout le monde, ils étaient mécontents du besoin de changement et espéraient dans leur cœur que tout cela disparaîtrait. »

Myron Tribus, directeur, Exergy, Inc.
Article "Théorie virale de la gestion"

Source : La théorie germinale du management / Myron Tribus, directeur d'Exergy, Inc. (traduction de Yu.T. Rubanik).

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Myron Trybus fait une analogie avec la médecine du 19e (19e) siècle et le gouvernement du 20e (20e) siècle pour illustrer pourquoi la société adhère aux paradigmes dominants et résiste au changement afin d'améliorer nos vies. - Environ. S.P. Grigoriev.

Introduction

William B. Gartner et M. James Naughton, dans leur récente revue de la théorie de gestion de Deming, ont écrit :

« La médecine a été utilisée avec « succès », même en l’absence de connaissances sur les microbes. La santé de certains patients s’est améliorée, d’autres se sont détériorées et d’autres encore sont restées inchangées ; et dans chaque cas, le résultat du traitement peut être raisonnablement justifié.

Les médecins prescrivent des traitements à leurs patients en fonction de ce qui leur a été enseigné à l'université et de leur expérience pratique. Ils ne peuvent appliquer que ce qu’ils savent bien et en quoi ils croient. Ils n’ont pas d’autre choix. Ils ne peuvent pas appliquer ce qu’ils ne savent pas ou ne croient pas. Ce qu’ils font est toujours interprété comme des actions connues pour atteindre un objectif. En tant que professionnels, ils ont du mal à s’écarter trop des connaissances et des croyances généralement acceptées. Ils subissent la pression des « pratiques généralement acceptées ». De ce point de vue, les médecins ne sont ni meilleurs ni pires que le reste d’entre nous. Nous sommes tous prisonniers de notre éducation, de notre culture et du niveau de connaissances de nos professeurs, éducateurs et collègues. Aujourd'hui, nous sourions en lisant que lors de la suture d'une plaie avec du fil de soie, les chirurgiens recommandaient il y a 150 ans de laisser un morceau de fil à l'extérieur de la plaie pour drainer le pus, qui apparaissait nécessairement à cause d'une aiguille non stérile et de mains non lavées.

Photo. Blouse de chirurgien du 19ème siècle avec aiguille et fil pour chirurgie du revers.

- Margaret Hurowitz, historienne en chef, Johnson & Johnson.

Les médecins avaient une théorie sur la façon dont le paludisme se propageait. Ils appelèrent cette maladie « mal-aria » (mauvais air), soulignant qu'elle était causée par des vapeurs nocturnes malsaines. Leur théorie encourageait les gens à chercher aux mauvais endroits et à trouver les mauvaises réponses pour résoudre leurs problèmes les plus urgents. Aujourd'hui, nos managers font de même. Lorsqu’ils sont confrontés à une concurrence intense sur le marché mondial, ils tentent de modifier les politiques économiques, les structures fiscales et les politiques commerciales – tout autre chose que leur propre compréhension de la manière de rendre l’entreprise compétitive. Ils posent des questions sur autre chose que leur propre théorie de gestion.

Ce n'est pas facile de changer les croyances des gens

Essayez d'imaginer que nous sommes en 1869. Plus récemment, Pasteur a démontré que la fermentation est causée par des organismes aéroportés. Quelques mois plus tôt, Lister avait testé le premier antiseptique, l'acide carbolique, et avait découvert qu'il empêchait l'inflammation et la formation de pus après une intervention chirurgicale.

Gravure. Utilisation de l'invention de Lister, l'acide carbolique via un nébuliseur.

Il y a 120 ans, l’information médicale se propageait beaucoup plus lentement qu’aujourd’hui. Imaginez que vous êtes un jeune chercheur dans l’une des facultés de médecine des États-Unis. La guerre civile a récemment pris fin et vous essayez de faire carrière dans l'armée, vous êtes un aspirant médecin sérieux qui essaie d'apprendre les dernières avancées dans le domaine médical. Supposons que vous veniez de découvrir le travail de Pasteur et Lister et que vous soyez invité à parler à un groupe de chirurgiens célèbres, dont beaucoup sont devenus célèbres pour leur service héroïque pendant la guerre civile américaine. Grâce à votre auto-éducation, vous êtes arrivé à la conclusion que ces chirurgiens célèbres et distingués tuent en réalité leurs patients. Votre travail consiste à leur expliquer, si vous le pouvez, qu'ils « attachent la mort » à chaque blessure parce qu'ils ne se lavent pas les mains ou ne stérilisent pas leurs instruments, vous devez les convaincre d'oublier presque tout ce qu'ils avaient. Après avoir été instruits, ils ont laissé derrière eux une grande partie de l’expérience qu’ils avaient accumulée au cours de leur carrière et ont restructuré leur compréhension de la pratique médicale à la lumière de la nouvelle théorie des virus. Pouvez-vous le faire? Pouvez-vous les convaincre ? Pensez-vous qu’ils seront heureux de vous écouter ?

Supposons maintenant que vous soyez un auditeur plutôt qu'un orateur. Vous faites partie des médecins qualifiés qui jouissent d’un respect bien mérité dans votre ville. Vous avez une belle maison sur la colline, une épouse bien-aimée, une belle calèche, des chevaux pur-sang et plusieurs domestiques. Vous faites partie de l'élite de la société. Que ressentiriez-vous si quelqu’un commençait à faire passer le message que les traitements que vous utilisez constituent une menace pour les patients, que les théories que vous épousez ne sont que des mots à la mode et que vous avez l’habitude de les examiner d’un patient à l’autre ? des mains non lavées garantissent la propagation de l'infection à tous ceux qui se trouvent être vos patients ? Selon vous, qu’arrivera-t-il à votre pratique si ce type de rumeurs commence à se répandre ? Que penseriez-vous de leur distributeur ?

Nous ne sommes pas en 1870, nous sommes en 1989. Et vous n'êtes pas médecin. Vous êtes un professionnel respecté. Pour la plupart d’entre vous, la gestion fait partie de vos responsabilités professionnelles. Vous abordez le management en fonction de ce qui vous a été enseigné et appris tout au long de votre carrière. J'ai travaillé avec ce genre de personnes et je sais que vous avez une explication à tout, quoi qu'il arrive. Je serais choqué et ravi si vous expliquiez vos récents échecs, disons, de la manière suivante :

"Vous savez, je ne sais vraiment pas ce que je fais et je pense que la plupart de ce que je sais est faux." Vous êtes le même que moi il y a plus de dix ans, travaillant comme administrateur dans l’industrie. Vous ne réussirez pas si vous doutez constamment de la validité de ce que vous croyez. Et bien sûr, vous n’obtiendrez pas le résultat souhaité si vous parlez de vos doutes sur ce que vous savez et pouvez faire. Mon problème est similaire à celui d’un jeune médecin qui tentait d’introduire la théorie des virus dans la médecine. Il existe une nouvelle théorie de la gestion, aussi différente de celle à laquelle la plupart d’entre vous font désormais confiance, tout comme la théorie des virus est différente de celle à laquelle les médecins faisaient autrefois confiance. Pour des raisons qui deviendront bientôt claires, j’appelle cette nouvelle approche « théorie virale du management ».

Tout ce que faisaient les médecins n’était pas mauvais, mais presque tout ! Avant l’avènement de la théorie du virus, ils interrogeaient des patients, rédigeaient des antécédents médicaux, prescrivaient des changements dans leur régime alimentaire et leur mode de vie et accouchaient. Ils ont développé un sens de la responsabilité sociale. Ils étaient sincères dans leurs efforts pour faire ce qu’il fallait. Lisez, par exemple, le serment d’Hippocrate, qui est antérieur de plusieurs siècles à la théorie du virus. Même les premiers médecins ont fait de leur mieux avec ce qu’ils savaient à l’époque. C'est exactement ce que vous faites. Ce qu’on enseignait aux médecins n’était pas assez bon et parfois carrément dangereux et nuisible. Mais ils ont appris. Et vous pouvez apprendre. La pratique médicale a changé sous l’influence de la théorie des virus, et les pratiques de gestion doivent également changer. Ces changements se produisent déjà à différents endroits, dans différentes entreprises. Le résultat de ces changements est une organisation de production plus saine, plus résiliente et plus efficace.

Dans ce monde extrêmement compétitif, les entreprises en mauvaise santé devront disparaître, celles qui continuent de fonctionner selon les anciennes méthodes devront disparaître. Ce n’est pas une nouvelle mode que vous êtes libre de suivre ou non comme bon vous semble. Le problème dont je parle est urgent. Votre carrière dépendra de votre volonté d’apprendre de nouvelles méthodes de travail. Je ne m'attends pas à ce que tout le monde l'aime ; À une certaine époque, les médecins n'aimaient pas ça non plus. Mais il en était ainsi – il en sera ainsi !

Des changements fondamentaux sont nécessaires dans la gestion

Comme je l'ai mentionné au début de cette conversation, en 1865, Pasteur fut envoyé dans le sud de la France pour enquêter sur ce qui tue les chenilles du ver à soie. C'est là qu'il isole les bacilles de deux virus et développe des méthodes de prévention des maladies infectieuses. La même année, Lord Lister appliqua des idées similaires à la médecine.

Dans les années 1920, Walter Shewhart des Laboratoires Bell fut chargé de découvrir ce qui pouvait être fait pour améliorer la fiabilité des amplificateurs téléphoniques utilisés pour les communications longue distance. Il était nécessaire que ces amplificateurs soient situés à au moins un mile les uns des autres et fassent partie d'un système de communication avec des câbles souterrains. Contrairement aux médecins, Bell System voulait s'assurer que les amplificateurs fonctionnaient avant de les enfouir dans le sol. En cas de dysfonctionnement, il faudrait les déterrer. Les amplificateurs comprenaient des tubes à vide dont la durée de fonctionnement était connue pour être indéfinie. Shewhart devait déterminer ce qui pouvait être fait pour garantir que les amplificateurs fonctionneraient sous terre. En travaillant sur ce problème, il a découvert le virus de la variabilité.

Shewhart a découvert quelque chose qui devrait déjà être clair pour tout le monde. Disons que vous fabriquez des tubes à vide. Chaque composant entrant dans l’une d’entre elles est exactement le même que celui de n’importe quelle autre lampe. Ensuite, vous assemblez un appareil à partir de telles lampes de la même manière. Ensuite, si les lampes fonctionnent dans les mêmes conditions, alors leur durée de fonctionnement doit être la même. Le problème est justement qu’il est impossible de produire des lampes de qualité identique. Cela est dû à de légères différences dans la composition chimique des matières premières, à des inexactitudes dans le processus de production ; De plus, à toutes les étapes, il y a une contamination aléatoire. En bref, la variabilité existante entraîne une incertitude quant à la durée de fonctionnement de la lampe. Si le processus d'assemblage lui-même n'est clairement pas contrôlé, certaines lampes ne dureront évidemment pas longtemps. Ils sont victimes du virus de la variabilité. C'est la découverte de Shewhart.

Ses recherches ont conduit au concept de contrôle de qualité statistique. En d’autres termes, à l’instar des travaux de Pasteur, la découverte de Shewhart a jeté les bases de la « théorie virale du management ».

Peu de gens comprennent comment la variabilité de la production affecte les coûts de fabrication. Encore moins de gens ont la moindre idée de ce qui peut être fait à cet égard et du rôle de la direction dans ce domaine. Tout comme Lister a reconnu les implications plus larges des travaux de Pasteur dans le domaine médical, le Dr W. Edwards Deming a vu la pertinence des travaux de Shewhart pour la théorie générale de la gestion. De plus, Deming n’était pas seul. Homer Sarasohn et J.M. Juran furent également des pionniers de cette tendance. Ils ont réalisé que la clé d’une meilleure gestion était d’étudier les processus par lesquels les produits étaient fabriqués.

Si les sources de variabilité sont éliminées à chaque étape de la production, le résultat deviendra plus prévisible et, par conséquent, la production sera plus gérable. Il sera possible d'accélérer les activités de production en réduisant les temps d'arrêt et les retards. Ainsi, l’idée principale est d’éliminer le virus de la variabilité et donc d’améliorer la reproductibilité de la production. Cette idée s’est concrétisée pendant la Seconde Guerre mondiale, grâce à un entraînement généralisé, qui a eu un impact considérable sur le succès de la géante machine de guerre américaine.

En 1956, plusieurs spécialistes de Bell System ont si bien adopté l'idée que dans l'introduction du Manuel de contrôle statistique de la qualité de Western Electric, ils ont écrit : "... les méthodes de recherche sur la capacité des processus sont applicables à pratiquement tous les problèmes : de nature technique, d'ingénierie ou de gestion, ainsi que le contrôle qualité.

Malheureusement, après la Seconde Guerre mondiale, la plupart de nos managers étaient tellement occupés à obtenir de l'argent « rapidement » qu'ils ont oublié le virus de la variabilité, et cette théorie a été oubliée en Amérique. Et aucune de nos écoles de commerce ne l’a repris. À plusieurs reprises, lorsque j’ai moi-même tenté de présenter les concepts de cette théorie à des étudiants de prestigieuses écoles de commerce américaines, je n’ai été écouté que poliment (voire pas du tout).

Les virus sont invisibles. C’est pourquoi ils sont si dangereux, extrêmement difficiles à détecter et si difficiles à guérir. Vous ne connaîtrez leur présence que par la présence de symptômes. La situation est exactement la même avec les virus de variabilité : ils sont invisibles. Pour les combattre, vous devez savoir où chercher et comment chercher. Tout comme les médecins doivent souvent utiliser des outils spéciaux et même passer des tests, les managers doivent apprendre à collecter des données et à les analyser d'une certaine manière. Le Dr Deming affirme que la compréhension de ces données nécessite « des connaissances approfondies et approfondies ».

Un médecin expérimenté examine votre gorge et dit : « Je pense que vous avez une infection ! » ou "Avez-vous mangé des chocolats récemment?" Il examine vos amygdales et écoute les sons dans vos poumons. Mais s’il ne comprend pas la théorie virale des maladies, il ne peut pas interpréter correctement ces symptômes.

De la même manière, un manager expérimenté face au virus de la variabilité peut juger de la santé de l'entreprise en analysant les données reçues, en posant des questions, en évaluant les réponses et en écoutant les discussions lors des réunions de travail. Si un manager est conscient de la manière dont ce virus se manifeste, il comprendra ce qu’il voit et entend. Sinon, il sera aussi impuissant que l'étaient les médecins il y a de nombreuses années, qui prescrivaient diverses procédures respiratoires contre le paludisme.

La variabilité est un virus des systèmes

Premièrement, les médecins ont dû apprendre que les virus, bien qu’invisibles, pouvaient se transmettre d’un patient à un autre de diverses manières. Ils ont dû croire que les virus existent réellement. Ils ont dû se renseigner sur la stérilisation et les antiseptiques. Il a fallu qu’ils s’habituent à l’idée de devoir se laver les mains. Enfin, ils ont dû étudier différentes cultures de virus et les diverses causes des maladies infectieuses. En bref, les médecins ont été contraints de se forger une nouvelle compréhension du monde.

Vous devrez faire de même. Laissez-moi vous donner un exemple : considérons une entreprise qui achète des pièces moulées (ou qui possède même sa propre fonderie). Les pièces moulées métalliques sont soumises à un usinage séquentiel effectué sur diverses machines. Les différentes pièces usinées sont ensuite assemblées en un produit dans lequel les pièces effectuent des mouvements alternatifs et rotatifs, vraisemblablement avec une certaine précision.

On sait que le métal produit par une fonderie n’est pas complètement uniforme. Il existe toujours des différences dans la composition et les méthodes de traitement du métal. Le processus technologique en fonderie présente également une certaine instabilité. On peut dire que tous ces processus sont infectés par le virus de la variabilité. En conséquence, nous obtenons des pièces moulées dont la composition, la taille, la dureté et la structure varient. De plus, des duretés et des structures différentes apparaissent non seulement dans différentes pièces moulées, mais même à différents endroits d'une même pièce moulée.

Lorsque de telles pièces moulées sont soumises à l'usinage, ce virus de la variabilité infecte rapidement les machines. Les différences de dureté entraînent par exemple une usure inégale des outils. De plus, il est difficile pour l'opérateur de régler avec précision la vitesse et l'avance. L’usure des outils devient imprévisible, tout comme la maintenance des machines. Par conséquent, l’infection s’est propagée à l’entrepôt d’outils, où il faut désormais stocker un stock d’outils plus important que ce qui serait nécessaire si la durée de vie des outils pouvait être prédite avec précision. Désormais, les stocks d’outils sont également devenus sujets à une forte variabilité. L'incapacité de prévoir les besoins de maintenance augmente le nombre de techniciens de service qui doivent être embauchés et complique le processus de maintenance.

La nécessité d'embaucher et de former autant de personnes à la fois surcharge le processus de formation et, par conséquent, toutes ne sont pas également bien formées. Par conséquent, le système de services est également infecté par le virus de la variabilité. Et la machine peut tomber en panne beaucoup plus tôt que prévu en raison de variations de maintenance. Les travailleurs insuffisamment formés ne suivent pas exactement les instructions et les procédures de maintenance. Ainsi, le virus de la variabilité du service après-vente pénètre dans le service du personnel, où les dossiers du personnel indiquent de grandes différences dans l'attitude des travailleurs à l'égard du travail, alors qu'en réalité ils sont sujets à une variabilité incontrôlable. Ils sont victimes d’une loterie, mais ni les salariés eux-mêmes ni le service RH ne le comprennent. Le virus Variation infecte chaque partie qu’il touche.

Imaginez une entreprise de canettes de bière. Elle achète auprès d'un fournisseur des rouleaux de tôle d'aluminium qui, passant par une série d'installations, sont découpés en flans de formes diverses, à partir desquels sont ensuite emboutis des boîtes et des couvercles. L'épaisseur de l'aluminium varie d'un rouleau à l'autre. Lorsqu'un nouveau rouleau est inséré dans l'installation, il peut se froisser et il faudra alors le réajuster. Désormais, il est également imprévisible ce qui se passera suite à l’installation. Cela signifie que le virus de la variabilité a pénétré du fournisseur d'aluminium jusqu'aux installations. Peu de temps après, certains opérateurs deviennent particulièrement habiles à manipuler ces rouleaux d'aluminium. Puisque les managers évaluent les opérateurs individuellement, dans un environnement concurrentiel, les personnes qui maîtrisent les nouvelles techniques ne souhaitent pas toujours les partager avec leurs concurrents. Les gestionnaires pensent que les résultats qu'ils observent indiquent une grande différence dans les capacités des opérateurs. Ils veulent donc se débarrasser de la « pire moitié » des employés. Ils n’ont aucune idée que leur production est infectée par le virus de la variabilité et agissent conformément à leurs idées. Ils ont une explication pour tout. Ils sont convaincus qu’ils font la bonne chose. Dans le même temps, ils ruinent le sort de certains de leurs travailleurs et mettent ainsi en danger la prospérité de leurs entreprises. Mais comme ni les managers ni les salariés ne connaissent rien du virus de la variabilité, étant dans l’ignorance, ils ne savent pas ce qu’ils font et ne veulent pas qu’on leur explique.

Les différences entre les composants entraînent une variabilité des performances des produits assemblés à partir de ceux-ci. La variabilité des produits finis peut être si grande que seuls certains d’entre eux ne doivent pas être refaits. Certains produits sont si mauvais qu'ils ne conviennent qu'à la ferraille et, dans le meilleur des cas, peuvent être démontés et remontés à l'aide d'autres pièces, qui, à leur tour, peuvent également être infectées par le virus de la variabilité. La question de savoir que faire de certains produits « malades » devient un point important dans la politique de l’entreprise. De nombreuses réunions de managers ont lieu, rendant leur vie nerveuse et imprévisible. Ainsi, cette même variabilité des sources a pu infecter tous les systèmes, y compris le système de gestion et les gestionnaires eux-mêmes. Le symptôme est leur état de stress et la cause est le virus de la variabilité.

Cette contagiosité de la variabilité, qui se propage de machine en machine, puis au personnel de service et pénètre même dans les dossiers personnels, n'est généralement pas détectée par les managers qui ne connaissent pas la « théorie du virus ». Ils ont leur propre vision de la vie. Les « traitements » qu’ils utilisent peuvent en réalité rendre l’infection plus contagieuse.

Les exemples ci-dessus sont tirés de l'atelier de fabrication, mais vous les trouverez au bureau et au bureau. Par gratitude envers Xerox Corporation, où j'ai travaillé en tant qu'administrateur, je n'entrerai pas dans les détails sur la façon dont les différences dans l'entretien des copieurs peuvent entraîner des différences de performances et ainsi infecter l'ensemble du bureau.

Disons que vous vivez dans une petite ville desservie par une petite compagnie aérienne. Supposons également que les horaires de la compagnie aérienne ne soient pas très fiables, c'est-à-dire que vous ne pouvez pas être sûr que votre avion décollera réellement. L'instabilité de l'horaire conduit au fait que vous êtes obligé de partir en voyage d'affaires dans d'autres villes avec un temps considérable. Parfois, par mesure de sécurité, vous partirez un jour plus tôt et serez obligé de payer votre séjour à l'hôtel pour cette journée. Vous ne risquez pas de partir en avion le matin et de revenir le soir. Imaginez des pertes similaires dans tous les domaines de la société, et vous avez une recette pour un « remède » à une économie locale en détérioration : ces coûts supplémentaires peuvent suffire, par exemple, à provoquer la faillite de votre entreprise.

Trop de gens considèrent ces retards comme « normaux ». Ils ne savent tout simplement pas comment cela devrait être. Rares sont ceux qui se trouvent dans des pays où les trains arrivent à l'heure, où le courrier est livré rapidement, où le système téléphonique fonctionne sans retard, où les taxis sont propres et où il n'y a pas de déchets dans les rues. Ils sont surpris par la présence d'une bonne santé !

Combien pourrait-on économiser s’il n’y avait aucune volatilité ? Prenons juste un exemple. Au début des années 1950, la société Henry Beck de Dallas, au Texas, a démontré avec quelle rapidité elle pouvait construire une maison d'un étage et de deux chambres à coucher sur des fondations préétablies. Comme le rapporte le magazine Life, moins de trois heures se sont écoulées entre le début de la construction et le moment où la maison a été terminée et peinte, une femme prenant déjà un bain chaud et une autre préparant le dîner sur la cuisinière. Pensez-y : trois heures ! Le délai habituel est de 30 jours, et souvent plus. Mais pourquoi cela prend-il plus de temps ? Oui, car il est impossible de planifier le travail des gens avec autant de précision.

Si un menuisier commence à clouer une planche une seconde après sa coupe, au lieu de 15 minutes, le temps passé sera réduit de 900 fois ! Trois heures se transformeront en 2700 heures. Cependant, il est impossible d'organiser le travail des personnes lors de la construction d'une maison de manière à ne perdre que quelques secondes. On ne peut pas s'attendre ici à la précision du vol d'une fusée ou du mouvement du ballet. Il est difficile d’atteindre une telle précision en production. Mais nous pouvons rendre chaque opération plus précise, et si nous y parvenons, alors les erreurs, les erreurs de calcul, les défauts, les retards - tout cela commencera à disparaître. En éliminant le virus de la variabilité, nous gagnerons du temps et de l’argent auxquels nous n’avions jamais pensé et que nos méthodes de calcul nous cachent si habilement que nous considérons ces pertes comme « normales ».

Nous ne sommes pas habitués à penser à un contrôle si précis que nous puissions construire une maison en quelques heures. Il nous semble normal d'attendre une demi-journée pour être vu par un directeur de banque. L’incapacité de planifier les activités avec précision signifie que pour des activités complexes, le temps consacré est 1 000 fois supérieur au temps requis. C’est le prix du virus de la variabilité.

Il est impossible d’éliminer complètement la variabilité. Cependant, personne ne sait ce qui peut être fait ! Jusqu'à ce que Sarason, Deming et Juran appliquent ces idées au Japon et que les résultats apparaissent à grande échelle, nous ne pouvions pas comprendre que dans de nombreux cas, des économies allant jusqu'à 50 % pouvaient être réalisées. Et nous ne parlons pas seulement de production. Parfois, les résultats dans le secteur des services sont encore plus impressionnants.

Et les processus peuvent également souffrir d'immunodéficience

Jusqu'à ce que les médecins acceptent l'idée des virus et commencent à analyser les maladies du point de vue de la possibilité de leur origine infectieuse, ils ne prenaient pas en compte l'existence du système immunitaire humain. Aujourd’hui, tout le monde sait qu’une simple infection virale ne suffit pas à rendre une personne malade. Tout dépend de la façon dont le système immunitaire réagit aux virus

Le Dr Genichi Taguchi du Japon est à l'origine du concept de conception robuste, dans lequel la variabilité non seulement n'augmente pas, mais tend plutôt à diminuer, ce qui permet d'obtenir de bonnes performances même en cas de variabilité significative.

Les ingénieurs et les gestionnaires qui ignorent les statistiques de base ne peuvent tout simplement pas se résoudre à réfléchir à la manière de concevoir des produits plus fiables et doivent gaspiller de l'argent en essayant de contrôler les processus de production. Lorsque les managers dépensent d’énormes sommes d’argent pour éliminer les effets de la variabilité plutôt que d’apprendre à la réduire, nous appelons leur approche « solution technologique ». Si vous pouvez apprendre à gérer la variabilité et à en protéger vos opérations alors que vos concurrents dépensent des millions de dollars dans des processus entièrement automatisés capables de gérer l'incertitude, vous serez évidemment en mesure de réduire les prix de vos concurrents. En pensant ainsi, nous comprendrons pourquoi l'usine NUMMI, équipée par Toyota pour General Motors, est l'une des usines de la plus haute qualité, bien que la moins automatisée.

Médecin ou manager en tant que détective

Une erreur courante que commettent les médecins est de poser un diagnostic incorrect. On pense que face à tout un ensemble de symptômes différents, le médecin détermine ce qui est arrivé au patient. Un médecin expérimenté comprend la différence entre un symptôme et une cause. Il sait quelles questions poser pour clarifier le diagnostic. Un médecin devrait être comme un bon détective. Ce n'est clairement pas une simple coïncidence si Sir Arthur Conan Doyle était médecin avant de devenir un écrivain célèbre, et que Sherlock Holmes s'inspire d'un professeur de médecine clinique qui pensait qu'un examen attentif d'un patient pouvait en révéler beaucoup sur ses habitudes et son mode de vie. .

Essayez de vous imaginer comme un médecin examinant un patient. Vous trouverez ci-dessous 12 semaines de données pour 8 travailleurs fabriquant le même produit et travaillant à la même vitesse. Que pouvez-vous, en tant que médecin expérimenté, apprendre de ces informations ? Quelles commandes allez-vous passer ? Comment suivre vos instructions ? Si vous étiez responsable de ces travailleurs, que feriez-vous ? Quelles améliorations apporteriez-vous ?

Riz. 3. Tableau de la fréquence des défauts de production par salarié (pièces/semaine).

J'ai présenté ce tableau à des publics aux États-Unis, au Mexique, au Canada, en Australie et au Royaume-Uni et j'ai toujours reçu la même réaction. Habituellement, ils suggèrent d'avoir une bonne conversation avec Ève, de la mettre au travail à côté de Marie ou de demander à Marie de l'aider. Ils proposent également de licencier Eva ou de poursuivre sa formation.

Lors d'une réunion de la Royal Statistical Society à Londres, un statisticien avisé est allé jusqu'à noter la périodicité de trois jours dans le travail d'Eva et a suggéré d'en tenir compte.

Après avoir écouté diverses recettes de bon sens proposées par le public, je leur explique que les nombres présentés dans le tableau ont en réalité été générés par le générateur de nombres aléatoires de mon ordinateur. Les défauts ont été générés et étiquetés dans des cellules mémoire auxquelles j'ai attribué des noms humains. En d’autres termes, les fréquences de rejet étaient entièrement générées par le système.

Ce n'est que dans 2 à 3 cas sur mille que quelqu'un a réellement cru que le problème venait peut-être du système lui-même, que le système était infecté par le virus de la variabilité et que ce n'était pas la faute des travailleurs. Au cours des quatre dernières années, seules trois personnes ont suggéré d'examiner l'analyse des données des tableaux comme moyen de voir dans quelle mesure la sortie d'Eve est prévisible compte tenu de la variabilité du système.

Ainsi, le processus lui-même est infecté par le virus de la variabilité. Si vous ne commencez pas à « stériliser » le processus, c'est-à-dire à réduire sa variabilité, il infectera certainement les travailleurs. Et pas seulement les travailleurs. Cela affectera votre capacité à comprendre correctement les problèmes.

Les gens changent d’avis très lentement. Je n'oublierai jamais un manager qui a dit : « Écoutez. Je comprends que les chiffres sont générés par ordinateur. Mais j'en parlerais quand même à Eve !

Les résultats du travail des ouvriers sont influencés par les accidents du processus de production, qu'ils ne peuvent contrôler. Supposons que le contremaître, afin de convaincre ses employés de mieux travailler, décide d'accrocher ce tableau au tableau d'affichage. Naturellement, nous ne nous attendons pas à ce que les travailleurs comprennent la théorie virale du management. Ils peuvent penser que de tels résultats sont une conséquence de leurs erreurs et essaieront de faire mieux. Quoi, vous ne voyez pas comment la variabilité du système va affecter les relations au sein de l’équipe et peut-être même affecter la vie personnelle des travailleurs ? Si le maître ne comprend pas cette théorie, vous ne réalisez pas à quel point le système de contrôle est infecté ? Supposons qu'il existe un système d'évaluation annuelle des contremaîtres et que les données de ce tableau soient disponibles pour leurs gestionnaires. Supposons également que les dirigeants ne comprennent pas la théorie du virus et estiment donc que le maître devrait prendre des mesures drastiques contre Eve. Supposons enfin que le maître connaisse la variabilité et comprenne que c'est le système qui doit être amélioré. Conscient de l'insuffisance de la compréhension des approches du problème, comment pensez-vous que le manager évaluera le maître ?

Je ne propose pas une description détaillée des relations industrielles. Je ne fais que décrire ce qui se passe chaque jour dans les usines, les bureaux et les bureaux du monde entier.

La variabilité du processus de fabrication des produits infecte également le système d’approvisionnement ; L'augmentation du nombre de pièces de rechange nécessaires provoque de la fièvre chez elle et ses services supports. Ainsi, nous avons vu le virus de la variabilité se propager depuis la fonderie et les services RH jusqu’aux plus hauts niveaux de direction.

Le sens de ce que je veux dire est très simple : la variabilité est un virus. Il infecte tous les processus avec lesquels il entre en contact. Juran a capturé l'essence de la propagation de l'infection dans une déclaration connue sous le nom de « règle de Juran » : tout problème est déterminé à 85 % par le système et à 15 % par le travailleur.

La réaction instinctive de la plupart des managers que j'ai rencontrés est de faire des reproches au salarié. Mais parfois, il y a des managers qui, confrontés à un problème, pensent qu'ils sont responsables de son apparition et qu'ils pourraient faire quelque chose pour l'éliminer. En tant que consultant, j’ai souvent eu du mal à convaincre ces personnes que c’était bien le système qui était à l’origine de l’erreur. La plupart des managers persisteront à penser que les gens doivent changer, alors qu’en réalité c’est le système qui doit être changé.

Qui doit être responsable du nettoyage de ces processus, c’est-à-dire de leur « stérilisation » ? Les causes de variabilité, comme les virus, sont omniprésentes. Pour stériliser le processus, il faudra que quelqu'un étudie les raisons de la variabilité et les élimine une par une. Seuls les gestionnaires sont autorisés à apporter des modifications au système, et si vous n'y êtes pas personnellement impliqué, le travail ne sera pas effectué. Votre production dans son ensemble sera en fièvre. En tant que manager, vous ne pouvez pas vous exonérer de la responsabilité de la qualité de la gestion des processus de production dont vous êtes responsable. Et si vous pouvez transférer cette responsabilité sur quelqu’un d’autre, alors avons-nous besoin de vous ?

Quelques mythes des managers

À l'appui de cette nouvelle approche de la gestion, Don Petersen de Ford Motor Company l'a présentée à ses subordonnés comme suit :

« Je déteste vous le dire, mais parfois certains d'entre vous ont reçu une ou deux promotions indûment en raison du fait que les résultats de votre travail ont été mal évalués. J'ai accumulé plusieurs mythes de gestion dont, j'en suis sûr, il faudrait se débarrasser. Je suis conscient que beaucoup d’entre vous seront profondément indignés. C'est à prévoir. Soit vous ferez face à ce sentiment, soit vous serez laissés de côté par ceux qui comprennent tout cela. »

Donald Petersen
Président-directeur général de Ford Motor Company (1985-1989)

Le principe du préjudice : si vous essayez d’améliorer un système de personnes, de machines et de méthodes en fixant des objectifs quantitatifs pour améliorer les performances de pièces individuelles, le système échouera là où vous vous y attendez le moins et vous en paierez la totalité.

Cette idée est difficile à comprendre pour ceux qui sont habitués à penser que le système de contrôle détermine la manière dont la production est réalisée. Ils préfèrent donner des ordres clairs à leurs subordonnés. Ils pensent pouvoir diviser le système en parties le long du circuit de contrôle. Un schéma de contrôle typique se trouve dans leur tête.

Leur stratégie de gestion est « diviser pour mieux régner ». Ils parlent du management de la même manière que certains de mes amis néerlandais.

Dessin. Riz. 5. Des hypothèses cachées ancrées dans l’esprit de nombreux managers. Les personnes en bas du diagramme sont sans tête. (Avec l'aimable autorisation de l'organisation MANS des Pays-Bas).

Le système de concepts et de points de vue de nombreux managers est trop limité. Ils oublient que le travail se déroule « à travers » l’organigramme, plus ou moins perpendiculairement aux lignes de subordination. Ils ne se rendent pas compte que les différentes étapes du processus de production s’influencent mutuellement. Ils ignorent le fait qu’ils traitent du système dans son ensemble. Ils sont déterminés à juger chaque personne et chaque unité uniquement sur leurs actes. Ils ne savent pas comment reconnaître et définir un système de processus.

Ils ne comprennent pas ce que l'on entend par processus. Ils ne savent pas comment déterminer quand un processus se produisant « à travers » les lignes du circuit de contrôle est hors de contrôle. Ils insistent sur le fait que les produits sont fabriqués conformément au système de contrôle, alors qu'en réalité ils le font souvent malgré celui-ci.

Dans certaines organisations, ce mode de gestion conduit au fait que les départements deviennent hostiles les uns aux autres. Ils préfèrent interférer les uns avec les autres plutôt que de se faire concurrence.

Si l'on considère ce problème du point de vue de la structure de gestion, sans prendre en compte la nécessité d'utiliser le potentiel intellectuel général de la majorité des travailleurs, il réside alors dans le fait que le travail se déroule « à travers » l'organisation. Disons que vous fixez la tâche aux employés du service de production de fabriquer un certain nombre de produits chaque mois. Ensuite, vous confiez votre tâche au service commercial pour les mettre en œuvre. Bien entendu, le fait que les produits arrivent au même moment ou qu’ils arrivent périodiquement et progressivement joue un rôle important pour l’entreprise. La possibilité de prédire la sortie des produits revêt également une certaine importance. En d’autres termes, même si chaque personne effectue en moyenne le travail requis, la variabilité des performances entraînera des coûts supplémentaires et du gaspillage dans les autres départements.

Prenons par exemple le chargement d’un navire. Les marchandises arrivent au quai par camion et sont déchargées manuellement. Le débardeur l'accroche ensuite avec une grue. Les colis sont soulevés et placés sur le pont du navire, où un autre chargeur les récupère avec un élévateur et les envoie dans la cale. Mon collègue a remarqué que d'autres navires de Colomb étaient chargés de cette façon : Nina, Pinta et Santa Marie. Si vous observez ce processus, vous verrez que la variabilité de la taille de la cargaison, de son mouvement pendant le chargement, ainsi que la variabilité du travail des personnes et des machines, créent des retards. Et même définir des tâches individuelles pour chaque travailleur n'accélérera pas ce processus, mais pourrait le ralentir du fait que chaque interprète essaiera de mieux paraître aux dépens des autres.

Le même problème se pose chaque fois que des personnes doivent travailler sur des opérations séquentielles, qu'il s'agisse de comptabilité, de ventes, de réparations et de maintenance, ou de service client. Le travail « traverse » l’entreprise et les tentatives de le diviser en opérations distinctes n’entraînent que des pertes et des coûts inutiles.

Parfois, la variabilité est tellement inhérente à un système qu’il est impossible de l’améliorer, mais seulement de le repenser complètement. C’est pourquoi les porte-conteneurs sont si largement utilisés. En confiant à quelqu’un d’autre le travail inefficace d’emballage des marchandises, nous avons éliminé la variabilité du processus de chargement. Le temps nécessaire pour charger complètement les navires est passé de plusieurs jours à plusieurs heures.

Si vous assignez des tâches aux travailleurs au niveau inférieur du système, voire au niveau intermédiaire, sans tenir compte des aspects systémiques de la production, vous ne remplissez pas vos responsabilités. Rappelez-vous ce que vous avez essayé de faire avec Eve. Ne faites pas ça à tout le monde.

Le métier des managers a changé

Les gens travaillent dans le système. Les gestionnaires doivent travailler sur le système pour l'améliorer avec l'aide des personnes.

Il y a plusieurs mots clés dans cette déclaration.

"Ils travaillent dans le système." Si vous acceptez cela, vous devez également accepter que les travailleurs ne peuvent pas contrôler ce qui se passe sur leur lieu de travail. Ce type de management, où l’on dit aux gens qu’ils sont responsables des résultats de leur travail, est en contradiction avec vos propres idées. Quand vous faites cela, vous vous contredisez. Bien sûr, vous objecterez : « Si vous ne demandez pas aux salariés, ils ne feront rien du tout ! Ce n’est pas vrai, mais ce qui est plus important, c’est que vous devez leur confier la responsabilité de vous aider à améliorer le système.

"Les managers doivent travailler." Avant, à quoi pensais-tu que ton travail consistait ?

"Travailler sur le système." Savez-vous comment identifier le système sur lequel vous êtes censé travailler ? Savez-vous comment travailler sur le système ? Réalisez-vous ce que vous devez apprendre pour faire cela ? Savez-vous où ils enseignent cela ?

"Pour l'améliorer." Respectez-vous toujours la règle : « Si le système n’est pas en panne, ne le reconstruisez pas » ? Saviez-vous que vous devez consacrer environ un tiers de votre temps à vous soucier de l’amélioration du système ? Est-ce que c'est ce que tu fais ? Pensez-vous que c'est ce que vous devriez faire ?

"Avec l'aide des gens." Vous aimez l’idée que des employés vous aident ? Pensez-vous que vous devriez les former pour vous aider ? Voulez-vous cette aide? Avez-vous des inquiétudes concernant cette aide ? Savez-vous quoi faire pour obtenir ce genre d'aide ?

Etat de santé de l'entreprise

Bien entendu, ce public n’est plus le même qu’il y a un siècle. Il est composé de personnes éclairées. Naturellement, vous n’agirez pas comme les médecins du siècle dernier, lorsqu’on leur demandait de surveiller la stérilité des salles d’opération. Ils résistèrent de toutes leurs forces :

« Quoi, lave-toi les mains aussi ? Laisse-moi tranquille! J’ai des choses plus importantes à faire.

Beaucoup de travail a été fait pour changer leurs habitudes. Cela obligeait les médecins à reconnaître combien ils avaient à apprendre et à étudier. Comme tout le monde, ils étaient mécontents du besoin de changement et espéraient au fond que tout cela passerait.

Eux seuls ne seraient pas en mesure de faire face aux changements dans les pratiques de traitement. Au début, ils avaient besoin de l’aide d’infirmières et d’aides-soignants. Eux-mêmes ont d’abord dû comprendre la nature virale des maladies. C'est une chose d'apprendre une nouvelle théorie en tant que jeune étudiant en médecine, mais c'en est une autre de gagner son pain quotidien en tant que médecin en exercice. Une fois que les médecins ont maîtrisé la nouvelle théorie, ils ont dû enseigner au personnel médical comment stériliser les instruments et autres équipements. Ils ne pouvaient pas simplement l'ignorer. Ils ont dû introduire de nouvelles pratiques de travail et y former leurs employés. Ils devaient contrôler leurs apprentissages pour ne pas répéter plusieurs fois la même chose. De tels changements ne se produisent pas rapidement. De nombreux patients ont dû quitter ce monde à mesure que ces changements se sont progressivement imposés dans la pratique médicale. L’histoire de la médecine regorge d’exemples de médecins luttant contre les nouvelles pratiques et ridiculisant même ceux qui les ont suivies. Ils ont caché leurs erreurs et seules quelques personnes extérieures au monde médical savaient ce qui se passait.

Et aujourd’hui, je rencontre constamment des managers qui ne veulent pas apprendre. Ils sont trop occupés avec les fusions, les acquisitions et les fermetures d’entreprises. Ayant de fausses idées sur la façon dont une entreprise doit être gérée, ils imposent constamment des exigences à leurs travailleurs et, par conséquent, ne fournissent des emplois qu'aux dirigeants syndicaux.

Même si vous êtes personnellement convaincu qu’une théorie de gestion différente doit être adoptée, vous découvrirez rapidement que vous ne pouvez pas l’appliquer seul. Vous faites rapport à votre patron, et s'il ne suit pas les nouvelles idées, vous risquez de mettre votre travail en péril. Vous devrez faire des choix difficiles. Si vous n’occupez pas un poste suffisamment élevé dans l’entreprise, vous êtes assuré d’être déprimé.

La demande la plus courante que j’ai reçue était : « Pourriez-vous venir parler de la qualité à nos premiers managers ? À cela, j’ai toujours une réponse toute prête : « Désolé, mais je ne fais pas de telles choses. Vous pouvez toutefois contacter mon collègue qui acceptera une telle invitation. Son nom est Don Quichotte.

Nous avons examiné un exemple lié au secteur manufacturier, mais le virus de la variabilité infecte tout système qu'il touche. Cela s'applique également à la gestion elle-même. Comme vous le savez, les médecins eux-mêmes peuvent tomber malades. Si vous travaillez dans une usine infectée par la variabilité, la maladie se propagera à vous. Vous n'apprécierez pas votre travail. Vous devrez travailler dur pour que les choses continuent comme d’habitude. Si vous faites ce type de travail trop longtemps, vous vous épuiserez rapidement.

Peut-être, avec l'aide de personnes de la communauté financière, avez-vous essayé de diviser votre entreprise en « centres de profit » distincts, en attribuant à chacun une note de performance. Chaque employé de votre entreprise a une tâche bien définie et il en porte l'entière responsabilité. Cependant, que cela vous plaise ou non, l'entreprise dans son ensemble constitue un système unique. Vous pouvez le diviser comme vous le souhaitez dans votre tête ; en réalité, c’est ce qu’il est : un système complexe hautement interconnecté dans lequel chaque zone malsaine infecte les autres. Si vous ignorez ce fait fondamental, le système ne sera jamais sain. Il ne pourra jamais rivaliser avec des systèmes sains. Et s’il n’est pas artificiellement protégé de la concurrence, il mourra tout simplement. Votre travail disparaîtra avec elle.

Transfert culturel

À mon avis, ce dont notre pays a le plus besoin aujourd’hui, c’est de comprendre ce que signifie être un leader. Don Alstadt a décrit la situation aux États-Unis avec l’expression suivante : « sur-géré et sous-dirigé ». Nous devons transférer la gestion de nos entreprises vers de nouveaux principes de gestion. Nous avons la responsabilité de diriger la transition de notre culture de gestion d’une norme à une autre. Cette transition a commencé au Japon après la Seconde Guerre mondiale, suite à l’intervention d’Homer Sarasohn. Elle s’est accélérée après l’arrivée de Deming et Juran et continue de s’accélérer encore aujourd’hui. Au début des années 1980, certaines entreprises ont pris conscience du Prix Deming et de l’impact de la gestion de la qualité sur l’industrie japonaise. Nous avons désormais des exemples d’entreprises de nombreux pays du monde qui montrent ce que signifie changer la culture de production.

Je veux juste vous dire, sur la base des expériences des autres, le chemin que la plupart d’entre vous sont susceptibles de suivre pour changer la culture de production. Une fois que vous empruntez ce chemin, vous devez passer par sept étapes. Mes propres observations confirment la validité des données du tableau initialement compilé par le professeur Tsuda.

Étape 0

Les managers expriment leurs préoccupations uniquement concernant le marché, les profits et la rentabilité.

Étape 1

Les gestionnaires sont préoccupés par la qualité des produits en raison de son impact sur les coûts de garantie et les plaintes des clients. Le rétrécissement du marché devient évident. Les mesures prises consistent à augmenter le nombre d'inspecteurs pour empêcher la libération de mauvais produits.

Étape 2

Les gestionnaires se rendent compte que le contrôle du processus de production entraîne une réduction des pertes et des coûts pour obtenir un niveau acceptable de qualité des produits. Les efforts visant à améliorer la gestion de la qualité sont soutenus dans la fabrication.

Étape 3

Les résultats du contrôle qualité ne s'appliquent pas à la qualité du travail, les gestionnaires commencent donc à mettre en œuvre une gestion de la qualité. Un contrôle statistique de la qualité est introduit en production.

Étape 4

Les gestionnaires exigent l'utilisation de méthodes statistiques de contrôle qualité et de gestion de la qualité dans tous les services liés à la production (services d'approvisionnement et de transport, entrepôt, etc.).

Étape 5 (étape difficile)

Les managers tentent de convaincre les départements de R&D, d’ingénierie et d’économie d’adopter des principes de gestion de la qualité, mais ces départements estiment que le problème ne les concerne pas. Petit à petit, tous ces spécialistes comprendront que la qualité est leur affaire.

Étape 6

Les dirigeants commencent à reconnaître que les principes de gestion de la qualité ne seront utiles que s'ils sont appliqués à toutes les parties de l'entreprise, mais ils ne savent pas comment y parvenir. Ils organisent des actions dans toute l'entreprise pour voir ce qui doit être fait.

Étape 7

Les managers proclament (et agissent en conséquence) que : « La gestion de la qualité à l’échelle de l’entreprise est la politique de l’entreprise. » Cela signifie notamment :

• La qualité passe avant tout ;
• Les critères de décision sont orientés vers le consommateur ;
• Politique du personnel respectueuse et humaine ;
• Coordination des activités de tous les départements ;
• Coopération de tous les départements ;
• Impliquer tous les collaborateurs dans la démarche d’amélioration du système ;
• Relations solides avec les fournisseurs ;
• Relations efficaces basées sur des preuves et un contrôle de qualité statistique.

Liste de contrôle de ce que les managers doivent apprendre

Chaque manager doit comprendre les statistiques de base :

• Organigrammes de processus.
• Dessins de squelettes de poisson Ishikawa.
• Listes de contrôle.
• Histogrammes. Graphiques de Pareto.
• Nuages ​​de points (graphiques).
• Cartes de contrôle.
• Bases de la conception expérimentale.

Chaque manager doit apprendre :

• Reconnaître, définir, décrire, diagnostiquer et améliorer le système dont il est responsable.
• Diagnostiquer la nature de la variabilité du système et décider quelles variations sont spéciales et nécessitent des actions spéciales, et lesquelles sont générales et nécessiteront des changements dans la conception et le fonctionnement du système. Le gestionnaire doit être capable de distinguer le signal utile du bruit.
• Diriger des groupes de personnes ayant différents niveaux d'éducation pour identifier les problèmes, collecter des données, les analyser et élaborer des propositions pour leur résolution, leur élimination et leur vérification ultérieure.
• Diagnostiquer le comportement des gens et faire la distinction entre les difficultés causées par les différences dans les capacités des personnes (15 %) et celles causées par le système (85 %) [règle de Juran].

Dans les dernières années de sa vie, le Dr Edwards Deming a donné une nouvelle estimation de ce ratio : 2 % à 98 %. - Note de S.P. Grigoryev

"La responsabilité première d'un leader est d'instaurer la confiance et le respect de ceux qu'il dirige. Un leader doit lui-même être le meilleur exemple de ce qu'il aimerait voir chez ses partisans."

- Sarason (Japon, 1948)

Conclusion

Le pays est désormais absorbé par la lutte pour son existence. Ses industries sont minées les unes après les autres. L’économie étant en difficulté, elle ne fournit pas au gouvernement les recettes budgétaires nécessaires. Cela entraîne à son tour des réductions des dépenses dans divers programmes, y compris la défense, puisque le gouvernement n’a pas les moyens de les financer. La seule façon de survivre est d’apprendre à mieux gérer les ressources. C'est votre travail d'apprendre à bien gérer, à gérer la qualité.

Permettez-moi de terminer avec une courte histoire que j'ai entendue du chroniqueur du New York Times Roger Baldwin :

« Il était une fois un match de boxe poids lourd au Madison Square Garden. Comme d'habitude, plusieurs combats préliminaires ont eu lieu avant le combat principal. Dans l'un des combats préliminaires, les boxeurs ne se correspondaient clairement pas. Au premier tour, l’un d’eux est tombé et n’a pas pu se relever. Dans la galerie, quelqu’un a crié : « Fraude ! Tromperie !" Bientôt, la salle fut secouée de cris : " Tromperie ! Tromperie!" Et le boxeur ne s'est toujours pas levé. Finalement, une civière a été apportée et il a été retiré du ring. Et les gens ont continué à crier: "Tromperie!" Le lendemain, ce boxeur est mort.

Vous comprenez, le jeune homme a dû mourir pour prouver que le combat s'était déroulé selon les règles."

J’espère que cette nation n’aura pas à mourir simplement pour prouver que la lutte qui a lieu actuellement est menée selon toutes les règles.

« La résistance au savoir est encore forte chez les gens. Le type de transformation dont l’industrie occidentale (lire russe – Note de S.P. Grigoryev) a besoin implique l’expansion des connaissances, et pourtant les gens continuent d’y résister.

La fierté n’est pas le dernier facteur de cette lutte. Après tout, les nouvelles connaissances qui parviennent à l'entreprise peuvent révéler nos erreurs. La meilleure approche consiste à acquérir de nouvelles connaissances, car elles peuvent nous aider à faire mieux. »

[2] Edwards Deming, « Surmonter la crise »
(W. Edwards Deming, « Hors de la crise »)