Peter Scholtes : La méthode "Management by Objectives" (MBO), KPI (Key Performance Indicators, KPI) - qu'est-ce qui ne va pas ?
« Les employés sont contraints par le système actuel à jouer à des jeux désagréables : falsifier, déformer les rapports ou prétendre être une activité vigoureuse pour atteindre leurs objectifs, au lieu d'améliorer le système. Toutes ces charades les obligent à protéger l’accès aux informations réelles des étrangers et à créer de petits ou grands mensonges, de la désinformation. Que plus la pression est grande pour obtenir un résultat inaccessible, plus la probabilité de tromperie est grande.
Source des documents cités : Source : Chapitre du livre « Team Handbook » de Peter Scholtes. Peter R. Scholtes. Le manuel du leader. Traduction de Rubanik Yu. T. Préparation du matériel par Sergey P. Grigoryev
Le libre accès aux articles ne diminue en rien la valeur des matériaux qu'ils contiennent.
Les dirigeants des entreprises américaines sont, en règle générale, des cinglés qui ont accompli beaucoup de choses dans la vie. Après tout, c’est grâce à leurs efforts que le pays a bâti l’économie la plus puissante que nous connaissons.
Mais néanmoins, l'avantage de sa compétitivité s'est aujourd'hui émoussé, piégé par des méthodes dépassées de gestion des organisations - les managers ne peuvent pas utiliser tout le potentiel de leurs employés. Ainsi, les organisations ne peuvent pas suivre l’évolution des besoins de leurs consommateurs et les perdent.
La plupart des dirigeants américains mènent leurs affaires, du moins en partie, en utilisant une approche de gestion parfois appelée Management by Objectives (MBO). Il est pratiqué par presque toutes les grandes entreprises américaines et enseigné dans presque toutes les écoles de commerce américaines. Et c’est à cette approche que l’on doit le succès de l’Amérique.
La « gestion par objectifs » a sa propre logique et sa cohérence. Comme indiqué ci-dessus, il met l’accent sur la chaîne de commandement et la hiérarchie des objectifs, des standards, des normes et de la responsabilité. Les organigrammes traditionnels démontrent donc une chaîne de responsabilité où les objectifs de l'entreprise sont traduits en affectations de travail et en plans de vente. Le travail de tous les collaborateurs est orienté et évalué selon ces indicateurs numériques, qui constituent la cible centrale et mouvante des pratiques de gestion traditionnelles.
Les limites de la « gestion par objectifs » trouvent leur origine dans des normes numériques. La « gestion par objectifs » accorde peu, voire aucune attention, aux processus et aux systèmes de l'organisation, ni aux capacités potentielles de l'organisation dans son ensemble. En conséquence, ces normes, standards et assignations s’avèrent n’être rien d’autre que des nombres arbitraires.
En conséquence de cette approche, les ouvriers, les contremaîtres et les gestionnaires se retrouvent à participer à des « jeux » : le besoin de bien paraître l'emporte sur le souci des intérêts à long terme de l'organisation. Très souvent, les gens perdent la perspective, le but de ce qu'ils font sur leur lieu de travail.
L’utilisation de normes et de tâches numériques à partir desquelles le travail est organisé et évalué soulève de nombreux problèmes :
1. Pensée myope
Dans un système régi par des normes et des objectifs chiffrés, les efforts de ceux qui produisent des résultats visibles et mesurables sont récompensés. Ce qui est actuellement visible et quantifiable recevra la plus haute priorité, même si le salut même de l'entreprise dépend d'activités non quantifiables mais importantes en termes de perspectives d'atteinte des objectifs à long terme.
La haute direction confie des tâches aux cadres intermédiaires et attribue les tâches correspondantes à leurs employés. Les travailleurs luttent pour accomplir ces tâches, obligés d’ignorer les défauts qui surviennent et où et quand ils apparaîtront. Tout le monde doit faire face à des problèmes causés par des lacunes dans le travail d'autres départements et services de l'entreprise. Le cycle est terminé. Les travailleurs sont trop occupés à exécuter des plans pour réfléchir à ce qu’ils envoient aux consommateurs.
Dans ce climat de respect des assignations numériques et des normes d'aujourd'hui, une certaine culture du travail, une certaine moralité et un sens de ce qui est important et de ce qui ne l'est pas se créent. Cette approche détruit les efforts visant à produire des produits de qualité et diminue le moral des employés.
2. Changement d’orientation
Si le manager et les employés comprennent les « capacités réelles du système », alors qu'est-ce que la nouvelle norme numérique peut leur apporter de nouveau et d'utile ? En fait, une affectation numérique ne peut pas modifier les capacités du système ; cela ne peut être fait qu’en améliorant le système.
Les capacités (limites) du système sont déterminées par les limites calculées à l'aide de la méthode de construction des cartes de contrôle Shewhart - note de S. Grigoryev
Riz. Les capacités (limites) du système sont déterminées par les limites de contrôle du processus calculées à l'aide de la méthodologie des cartes de contrôle Shewhart.
Si les dirigeants et les travailleurs ne connaissent pas les capacités véritables et réelles du système, les normes numériques ne sont rien d’autre qu’une chose inventée à partir de rien, prise du plafond. Un indicateur sorti de nulle part surestime ou sous-estime les véritables capacités du système. Quoi qu’il en soit, cela n’aide guère les employés, l’organisation ou les consommateurs.
3. Conflit interne
Le système de normes et de critères numériques provoque des conflits internes dans les organisations. Les indicateurs qui orientent et guident les efforts d'un département dans le sens d'une évaluation immédiate de sa performance contredisent très souvent les indicateurs établis pour d'autres départements et services.
Par exemple, lorsque les agents commerciaux et les services commerciaux subissent des pressions pour augmenter les volumes de ventes, ils commencent à promettre ce que la production ne peut pas livrer. Les développeurs transfèrent un nouveau produit en production trop rapidement et de manière trop grossière.
Les responsables des achats et le service des approvisionnements achètent des matériaux qui n'ont nulle part où être stockés et qui ne conviennent pas aux personnes impliquées dans la production.
Les services de planification et les gestionnaires élaborent des programmes que le personnel n'a pas les moyens de mettre en œuvre.
Ces conflits entre départements et divisions donnent lieu à des accusations mutuelles et à une chaîne infinie d'explications et de justifications (« Sans eux, alors nous le ferions... »). Chaque groupe s'efforce d'atteindre ses objectifs, indépendamment des autres groupes. Les coalitions, les complots et les guerres fleurissent.
4. Jeux avec des chiffres
Très souvent, les normes numériques établies ne peuvent être respectées car elles dépassent les capacités réelles du système. Mais comme la position des personnes ou des services peut être affectée si ces tâches ne sont pas accomplies, ils doivent tout faire pour donner l'impression que la tâche est accomplie.
Dessin. Jeux avec des chiffres (Alex Animation).
Ainsi, le système actuel les contraint à jouer à des jeux désagréables : falsifier, déformer les rapports ou feindre une activité frénétique pour atteindre leurs objectifs, au lieu d’améliorer le système. Toutes ces charades nous obligent à protéger l’accès aux informations réelles des étrangers et à créer des mensonges et de la désinformation, petits ou grands. Plus la pression est grande pour obtenir un résultat inaccessible, plus la probabilité de tromperie est grande.
5. Plus de peurs
Le pire inconvénient de la « gestion par objectifs » est la peur – la peur de ce qui se passera si les ordres et les tâches ne sont pas exécutés à la lettre (ne pas obtenir de promotion, tomber en disgrâce, perdre un emploi). La peur est le principal facteur de motivation dans le système de gestion par objectifs. Plus les indicateurs sont rigides et irréalistes, plus la peur est grande.
6. Surdité aux besoins des consommateurs et aux objectifs de l'entreprise en tant que système dans son ensemble
Le « management par objectifs » oblige une entreprise à s'intéresser davantage à ses problèmes internes qu'au monde extérieur dans lequel se trouvent les clients de l'entreprise. Le sentiment de satisfaction de ce que vous avez fait vient lorsque vous atteignez les objectifs prévus, et non du plaisir de produire des produits nécessaires et admirés par ses consommateurs.
Dessin. Surdité aux besoins des consommateurs et aux objectifs de l'entreprise dans son ensemble (Alex Animation).
Tous ces problèmes se chevauchent, déformant les capacités réelles et l’apparence de l’organisation. Les gens pensent qu'ils font du bon travail et font ce qu'il faut, et c'est le cas, mais uniquement en termes d'objectifs internes de l'organisation, qui ont été créés sur la base de la « gestion par objectifs ». Le résultat est un sentiment de bien-être, de confiance en l'avenir, semblable aux sentiments qu'éprouvaient l'équipage et les passagers du Titanic, tandis que ce navire, le meilleur en termes de conception, s'approchait d'un iceberg dans le brouillard.
Que devriez-vous utiliser à la place des KPI ? Faire connaissance solutions ouvertes :
Utilisation incorrecte des KPI dans le système de motivation du personnel.
KPI dans la gestion de la qualité.
Pratique erronée de rationnement (synchronisation) des processus de production.