Abandonnez la gestion basée sur la peur
Matériel préparé par : Directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev .
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Dans l'environnement de peur qui règne dans l'entreprise, il ne faut pas attendre un véritable travail pour améliorer les processus et la qualité des produits. Ces entreprises ne savent même pas quels sont les vrais problèmes. Les personnes travaillant dans la production seront occupées à chercher des moyens de masquer les défauts à tout prix.
Dans un article sur une visite d'échange d'expériences à l'usine automobile du plus grand groupe automobile international à Saint-Pétersbourg, les visiteurs rapportent :
« Nous avons été témoins du travail scrupuleux du contrôle de sortie. L'un des ouvriers a tenté de redresser une portière de voiture légèrement déformée avec un pied-de-biche. Et cela dans une entreprise pratiquement robotique, où la plupart des opérations sont effectuées par des machines automatiques. Le contrôle a immédiatement rejeté la voiture, bien que l'ouvrier ait essayé de donner quelques arguments, mais les inspecteurs ont été catégoriques. La voiture n’a pas été autorisée à passer ; il a été envoyé pour révision.
Lors de son entrée dans l'usine, chaque personne reçoit une carte personnelle dans laquelle sont inscrits les résultats des tests psychologiques, les observations du contremaître, les propositions d'amélioration et les défauts identifiés lors de l'inspection. Si au moins un défaut est constaté sur la carte, la personne ne pourra pas participer à la certification et gravir les échelons de carrière au cours des six prochains mois.
Les visiteurs notent en outre que :
Dans leur entreprise, ils sont condamnés à des amendes pour défauts, et dans une usine automobile, les erreurs de travail ne donnent aucune chance d'évolution professionnelle. Le système de telles cartes affecte grandement les gens, car s'il y a plusieurs inscriptions « défectueuses », le rang est abaissé et la question de l'aptitude professionnelle se pose.
Les visiteurs ont aimé l'excursion et ils :
Nous nous sommes intéressés aux pratiques réussies de l’usine automobile, que nous essaierons d’adopter.
Edwards Deming sur le tourisme industriel :
« Une situation typique : la direction d'une entreprise est désireuse d'améliorer la qualité et la productivité, mais ne comprend pas du tout comment s'y prendre. En quête d'éclairage, ils visitent d'autres entreprises, à première vue prospères. Là, ces managers sont reçu à bras ouverts, et un échange d'idées commence. Ils (les visiteurs) apprennent comment fonctionne l'entreprise, certains d'entre eux peuvent accidentellement coïncider avec les 14 points, sans utiliser les lignes directrices, aucune des deux entreprises ne sait laquelle. les procédures sont correctes ou incorrectes et pourquoi. La question de savoir si l'entreprise réussit est la raison pour laquelle elle réussit et si elle pourrait être encore plus réussie. On ne peut qu'espérer que les visiteurs apprécieront la visite. Ce n'est pas leur faute, mais leur problème.
Dans l'environnement de peur qui règne dans l'entreprise visiteuse et dans l'usine automobile, il ne faut pas s'attendre à un véritable travail pour améliorer les processus et la qualité des produits. Ces entreprises ne savent même pas quels sont les vrais problèmes. Les personnes travaillant dans la production seront occupées à chercher des moyens de masquer les défauts à tout prix. Après tout, six mois sans droit à l'évolution de carrière sont peut-être pires que des amendes. Et il vaut mieux ne pas penser à l'effet de plusieurs inscriptions « défectueuses » sur la carte personnelle d'un ouvrier d'une usine automobile, qui feront baisser le rang.
"Rien ne remplace la connaissance. Mais la perspective d'utiliser la connaissance est effrayante."
Comment les dirigeants de ces entreprises découvrent-ils les problèmes de processus, par exemple avec les dessins, les instructions, les matériaux, les programmes pour les machines et robots CNC, l'équipement, les paramètres et l'état de l'équipement, les outils, la qualité de la formation des travailleurs, etc., etc. ., si les travailleurs sont obligés de trouver des moyens de cacher les défauts à tout prix. N'oubliez pas que dans la grande majorité des cas, les travailleurs ne risquent pas de sanctions et les employés concernés.
Si le nombre de défauts détectés dans un tel système d'assurance est stable ( déterminé à l'aide des cartes de contrôle Shewhart ), alors les personnes dans le système font de leur mieux et le pourcentage de défauts est une propriété naturelle de ce système. Dans ce cas, en rejetant la faute sur les travailleurs pour les raisons du mariage, la direction de l'entreprise rejette toute la faute sur les plus impuissants - les travailleurs qui « souffrent eux-mêmes de l'imperfection du système conçu par cette direction » (Edwards Deming). Seule la direction de l'entreprise peut mettre en œuvre des changements systémiques.
Si le nombre de défauts au jour le jour est dans un état statistiquement incontrôlable (déterminé à l'aide des cartes de contrôle Shewhart), l'entreprise subit des pertes maximales et les processus sont dans le chaos, leur comportement est imprévisible et, par conséquent, toute planification de tels processus est vouée à l'échec. Tout d'abord, il sera nécessaire d'amener les processus dans un état statistiquement contrôlé en identifiant et en éliminant les causes particulières qui amènent le système à quitter le contrôle statistique. Et ce n’est qu’après cela que la direction de l’entreprise devra s’engager dans des changements systémiques. L'état statistiquement stable des processus atteint avant le début de tout changement systémique permettra d'évaluer clairement et objectivement l'efficacité des changements apportés par la direction.
Refusez de gérer par la peur, étudiez les principes de gestion d'Edwards Deming, utilisez les cartes de contrôle de Shewhart pour déterminer la santé des processus des personnes, développez des méthodes d'amélioration fondées sur des preuves et créez et maintenez un environnement d'entreprise collaboratif.
"Beaucoup de gens connaissent le contrôle statistique de la qualité dans la production. C'est important, mais la production ne représente qu'une petite partie du système global. Vous pouvez réussir à 100 % dans la production et, à la fin, faire faillite. L'application la plus importante du principes de contrôle de qualité statistique, par lesquels j'entends la connaissance des causes générales et particulières de variation dans la gestion des ressources humaines.
Découvrez d’autres exemples de ce à quoi conduit une atmosphère de peur dans une entreprise dans une solution ouverte : Distorsion des données de contrôle qualité des produits par substitution de valeurs qui ne rentrent pas dans la plage de tolérance. Éliminez le système de contrôle basé sur la peur !