Vous avez de l’argent mais vous n’avez pas besoin de connaissances ? La pratique habituelle du style de gestion dominant est que tant qu'il y a de l'argent, et lorsqu'il n'y a pas d'argent, la connaissance ne sert à rien.
Matériel préparé par : Directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev
Le libre accès aux articles ne diminue en rien la valeur des matériaux qu'ils contiennent.
Préambule
Le matériel présenté ci-dessous ne contient pas de chiffres (pour des raisons évidentes), mais en termes de lacunes identifiées présentées, elles peuvent être attribuées à de nombreuses entreprises, à première vue, prospères.
La société « N » est considérée comme une entreprise très prospère ; il est constamment visité par des délégations en excursion, de une à trois visites par jour.
« Une situation typique : la direction d'une entreprise est désireuse d'améliorer la qualité et la productivité, mais ne comprend pas du tout comment s'y prendre. En quête d'éclaircissement, elle visite d'autres entreprises, qui à première vue semblent prospères. Là, ces dirigeants sont reçus à bras ouverts et un échange d'idées commence. Ils (les visiteurs) apprennent comment fonctionne l'entreprise, certains d'entre eux peuvent accidentellement coïncider avec les 14 points. Sans utiliser les lignes directrices, aucune des deux entreprises ne sait quelles procédures sont correctes. ou incorrect et pourquoi. "La question est de savoir pourquoi cela réussit et s'il pourrait être encore plus efficace. On ne peut qu'espérer que les visiteurs apprécieront la visite. Ce n'est pas leur faute, mais leur problème."
Il convient de noter que je n’ai jamais vu un ordre aussi visible dans aucune entreprise, depuis les installations de production jusqu’à l’étagère pour lunettes de sécurité dans les toilettes des travailleurs. Comme il s’est avéré plus tard, c’était la seule chose qui pouvait être faite avec seulement du désir et des ressources financières.
Le premier jour de ma visite a commencé par une réunion hebdomadaire avec les chefs de tous les départements de l'entreprise. D'après les rapports, il ressortait clairement que les managers ne travaillent pas ensemble pour optimiser les activités de l'entreprise dans son ensemble et que chacun est occupé par les objectifs (KPI) de son département, en fait, la sous-optimisation, ce qui ne fait que nuire aux objectifs globaux de l'entreprise.
« S’il n’y a pas d’accord entre les camarades, leurs affaires ne se passeront pas bien et il n’en sortira rien, seulement du tourment. Un jour, Swan, Cancer et Pike prirent un chargement de bagages et, ensemble, ils s'y attelèrent ; Ils sont sortis de leur peau, mais le chariot ne bouge toujours pas ! Le bagage leur semblerait léger : oui, le Cygne s'engouffre dans les nuages, le Cancer recule et le Brochet se met à l'eau. Ce n’est pas à nous de juger qui est à blâmer, qui a raison ;
Lors de la réunion, les intervenants ont comparé le plan avec les faits de la période de référence et par rapport à la période de référence précédente sous forme de tableaux chiffrés ; pour certains, les chiffres étaient complétés par des graphiques avec les colonnes correspondantes. Dans de rares cas, les faits ont atteint les indicateurs prévus, ce qui a inutilement embarrassé les intervenants. Il était clair que nature de la variabilité et l'utilisation de méthodes statistiques pour analyser les indicateurs de performance et prédire leur comportement futur, personne dans l'entreprise ne le sait.
Production et contrôle qualité
Pour contrôler la qualité en production « en tolérance/hors tolérance », des jauges sont utilisées, par exemple des chevilles et des agrafes. Pour la production de tournage, c'est une pratique tout à fait normale. Mais une telle division des produits entre bons et défectueux prive les travailleurs et la direction de l'entreprise des informations les plus importantes cachées derrière les données discrètes nécessaires à l'amélioration constante et efficace des processus de fabrication des pièces.
À propos, les téléviseurs en noir et blanc étaient très demandés à une époque.
Figure 1. Informations pouvant être obtenues lors de l'utilisation de jauges pour le contrôle qualité. Les pourcentages indiqués dans la figure ne concernent pas cette entreprise, mais sont indiqués par souci de clarté.
L'incapacité d'utiliser des méthodes statistiques (cartes de contrôle Shewhart) pour la recherche, même les données discrètes disponibles dans l'entreprise, indique l'absence d'activités systématiques dans l'entreprise, poursuivant l'objectif d'amélioration continue des processus de production.
Bien sûr, l’entreprise tient des statistiques sur le pourcentage de pièces défectueuses et affiche des graphiques à la vue de tous, mais personne ne sait quoi faire ensuite de ces données.
Une source particulière de fierté pour la direction de l'entreprise est le système « Diamant », qui a été inconsidérément copié de la société Instrum-Rand, dont l'essentiel est l'abandon « volontaire » par les travailleurs des produits défectueux qu'ils fabriquent, déterminés, entre autres. choses, en ce qui concerne les limites de tolérance. Lorsqu'un salarié restitue volontairement un produit défectueux, il n'est pas sanctionné, mais se voit infliger une amende pour défaut de renonciation.
Le mot « punition » est tiré de documents de démonstration sur le système « Diamant » de cette entreprise et, à mon avis, semble désobligeant à l'égard des employés actuels de l'entreprise. La possibilité d’une « punition » injuste ne fait qu’aggraver la situation (plus d’informations à ce sujet ci-dessous).
« La motivation externe est la mentalité de ceux qui prônent le « zéro défaut ». Une personne commence à se battre pour préserver ce qu'elle possède. Il essaie d'éviter la punition. Mais tout cela est humiliant et conduit à une dégradation de la personnalité : ce n’est qu’un salaire journalier pour un travail quotidien. Mais payer au-delà d’un certain niveau n’apporte pas de motivation. Le salaire ne fournit certainement pas de motivation intrinsèque, et ce n’est certainement pas un facteur de motivation extrinsèque aussi puissant que la plupart des gens ont tendance à le penser. Il faut revenir à l'individu, lui donner la satisfaction d'être ce qu'il est. fait."
Il est important de noter que l'auteur du système « Brillant », directeur général de la société Instrum-Rand, Vadim Sorokin (1993), aujourd'hui président-directeur général du groupe GAZ, où le système « Brillant » n'a pas été mis en œuvre à ce jour, Brilliant n'a pas prévu d'amendes en cas de non-livraison de pièces défectueuses. Mais les dirigeants des entreprises russes ne peuvent accepter ce système sans amendes obligatoires en cas de défaut de soumission. Leurs paradigmes veillent sur un style de gestion vicieux. Sinon, la direction devrait continuer son travail.
"La copie est risquée. Vous devez vous lancer dans quelque chose si vous êtes déjà doué en théorie. Les Américains sont de grands imitateurs (par exemple, les cercles de qualité, le kanban ou le juste à temps). Cependant, les Japonais étudient d'abord la théorie et seulement ensuite La direction américaine, ne comprenant pas son rôle dans le travail des « cercles de qualité », essaie de les copier, pour découvrir au bout d'un moment que tout cela est faux. Les « cercles de qualité » qui coopèrent et interagissent avec la direction fonctionneront bien partout.
Même le système original « Diamond » présente des inconvénients importants, à savoir :
- les limites de tolérance sont utilisées comme limites d'actions par rapport au processus, ce qui maximise les pertes commerciales dues à l'engagement erreurs du premier et du deuxième type ;
- il n'y a pas un mot sur la vérification de la stabilité, des biais et des erreurs des systèmes de mesure de chaque opérateur et contrôleurs ;
- il n'y a pas un mot sur la vérification de la stabilité des processus de production qui produisent des pièces défectueuses ;
- le paiement est prévu pour la fourniture de produits défectueux identifiés, comme si les opérateurs travaillant dans un environnement coopératif ne le faisaient pas gratuitement.
« Plus vous payez les gens pour qu’ils fassent quelque chose, plus leur intérêt se déplace de l’activité qu’ils doivent accomplir vers la récompense. »
Ensuite, tous les acteurs de l'entreprise commencent à travailler avec les produits livrés défectueux dans les limites de tolérance afin d'identifier les causes des défauts. Les auteurs du système "Diamond", la direction de cette entreprise et ceux impliqués dans l'analyse des produits défectueux perdent de vue que des produits défectueux et exempts de défauts par rapport aux limites de tolérance peuvent être le résultat naturel d'un processus stable, c'est-à-dire être complètement homogène - produit par un seul système, dont la direction de l'entreprise est responsable, et non les travailleurs. Avec le même « succès », dans ce cas, il serait possible d'étudier des produits sans défauts fabriqués par ce procédé.
" Deux nombres qui ne sont pas identiques sont considérés comme différents. Malheureusement, cela est vrai en matière d'arithmétique, mais ce n'est pas vrai lorsqu'il s'agit d'interpréter des données. Dans ce monde, deux nombres différents peuvent très bien représenter la même chose. "
Si un processus produisant des produits défectueux par rapport aux limites de tolérance se trouve dans un état statistiquement incontrôlable, de telles actions peuvent avoir un impact positif sur le résultat du processus, mais sont toujours significativement moins efficaces (effort/résultat), car il existe une forte probabilité de causes particulières manquantes d'incontrôlabilité, qui pourraient être détectées par la carte de contrôle de Shewhart en des points situés à l'intérieur de la zone de tolérance, ce qui conduit à "cécité nocturne" des observateurs - incapacité à utiliser des opportunités supplémentaires pour améliorer le processus.
Utiliser des limites de tolérance pour prendre des mesures contre les participants à un processus est une erreur. Si le processus est dans un état statistiquement contrôlé, de telles mesures interféreront avec le fonctionnement d'un système stable, conduisant uniquement à une détérioration. Voir l'expérience d'Edwards Deming pour une explication de ce phénomène. "Entonnoir et cible" et un article de Donald Wheeler "Bonnes et mauvaises façons d'utiliser les champs de tolérance." .
Explication. Les limites de tolérance sont des exigences des consommateurs (externes et internes), souvent sans rapport avec les capacités du processus. Les limites du processus sur la carte de contrôle Shewhart représentent les capacités réelles du processus. Bien entendu, il est souhaitable que les capacités du processus répondent aux exigences et même les dépassent. Mais le respect des exigences peut être obtenu de deux manières, ou une combinaison de celles-ci : 1. Améliorer les capacités des processus ; 2. Modifiez les exigences du processus (tolérances), par exemple, convenez avec le consommateur d'élargir les limites de tolérance.
Vidéo 1. Que faut-il faire pour améliorer les processus ?
Symboles des éléments dans la vidéo : НГД et ВГД - limites de tolérance inférieure et supérieure, respectivement (Eng, LSL et USL) ; m0 - champ de tolérance nominal ; НГП et ВГП - limites naturelles inférieures et supérieures du processus (anglais LNPL et UNPL) ; CL - ligne centrale du processus (moyenne du processus).
Dans le même temps, si vos processus fonctionnent au-delà des limites de tolérance, vous devrez trier les produits en défectueux et non défectueux avant de les expédier au consommateur, en effectuant un contrôle à 100 %, avec les conséquences qui en découlent décrites dans l'article de Donald Wheeler. : « Le produit conforme aux spécifications est-il réellement conforme ? »
Notez qu’un état statistiquement stable (stable) d’un processus produisant des articles défectueux indiquerait le mieux qu’il peut faire dans le système dans lequel il opère. Dans ce cas, seuls des changements systémiques, dont la responsabilité relève de la direction de l'entreprise, et non des travailleurs, pourraient modifier sensiblement la situation.
" Pas plus de 6 % de tous les problèmes (ou opportunités d'amélioration) dans les organisations sont associés à des causes particulières de variation ; ils se situent donc peut-être (mais pas nécessairement !) dans le domaine d'activité des employés ordinaires. Dans ce cas, top les managers représentent au moins 94 % de toutes les améliorations potentielles du système dans lequel travaillent leurs employés.
Aucun contrôle et aucun niveau de compétence professionnelle des travailleurs ne pourront surmonter les défauts fondamentaux du système. »
A l'inverse, les processus qui sont dans un état statistiquement instable (instable) fonctionnent à des coûts maximaux sous l'influence de raisons particulières qui doivent être identifiées au niveau de l'atelier et éliminées. Il est important de comprendre les signes (règles) qui distinguent un état stable des processus d'un état instable, et ce ne sont pas des limites de tolérance ! Voir l'explication dans l'article : Nature de la variabilité .
"Le contrôle statistique peut être obtenu en recherchant chaque cause spécifique, en l'identifiant chaque fois qu'un point dépasse les limites de contrôle et en prenant les mesures appropriées."
Le refus d'enregistrer les valeurs des mesures contrôlées de tous les produits (bons et défectueux) sélectionnés pour le contrôle, sous forme de valeurs continues, masque des informations sur l'état statistique des processus et des statistiques de distribution des données concernant la valeur nominale et les limites de tolérance. De tels enregistrements ne sont conservés que pour les produits défectueux dans les rapports de défauts, où ces données sont enterrées.
L'enregistrement de toutes les mesures sélectionnées dans le flux général de produits et la maintenance des cartes de contrôle Shewhart directement par les opérateurs de machines permettraient :
- connaître le type de raisons à l'origine des variations observées (système général ou raisons particulières) dès que la pièce sélectionnée pour le contrôle est mesurée par l'opérateur ;
- adopter des méthodes fondées sur des preuves pour aider les opérateurs tout en minimisant le risque de commettre erreurs du premier et du deuxième type .
Par exemple, si les indicateurs de qualité démontrent un degré raisonnable de contrôle statistique et que l'histogramme de distribution est décalé vers la droite ou la gauche par rapport aux champs de tolérance, les raisons possibles d'un tel décalage pourraient être : un biais dans le système de mesure ; réglages de la machine par l'opérateur ou état technique de la machine. Dans ce cas, il y a un sujet de recherche et non d'interrogation du travailleur sur les raisons du mariage. Prendre la décision de changer les méthodes de gestion de la qualité dans une entreprise relève de la responsabilité de la direction.
Les deux parties de la diapositive ci-dessous montrent le même pourcentage de produits défectueux (graphiques fournis par Donald Wheeler). Où se trouvent des informations plus utiles pour des améliorations ?
Figure 2. Informations pouvant être obtenues en utilisant des jauges (image en noir et blanc à gauche) et des méthodes statistiques (image en couleur à droite) dans le contrôle qualité en production.
"Rien ne remplace la connaissance. Mais la perspective d'utiliser la connaissance est effrayante."
Le service métrologique de l'entreprise a aménagé et équipé un excellent stand pour former les travailleurs à l'utilisation des instruments de mesure. Il y a un employé distinct pour la formation. Mais personne ne s'intéresse au fait que personne n'enseigne aux étudiants comment enregistrer correctement les mesures obtenues. Certains opérateurs dans les rapports qualité, lors de l'enregistrement des résultats de mesure, séparent les parties entières et décimales du nombre par un signe « - ». Ainsi, les rapports de connexion « - » passent par toutes les étapes, du contrôleur du site de production au service où toutes les données sont saisies dans une base de données unique sur un ordinateur. Personne qui voit ces entrées dans les rapports n’y prête attention.
Tous les équipements de cette entreprise contiennent des panneaux avec les slogans « Trois NON » (« N'acceptez pas les défauts » - « Ne faites pas de défauts » - « Ne transmettez pas les défauts »). Ces slogans sont aujourd’hui très populaires dans l’industrie russe et sont affichés partout. Comme si les travailleurs, s’ils le voulaient, pouvaient éliminer les défauts qui résultent des processus conçus par la direction de l’entreprise.
« Les slogans et les affiches s’adressent aux mauvaises personnes !
Je vais faire une petite parenthèse à partir de cet examen rapide et vous raconter une histoire.
Dans une usine de fabrication que je dirigeais, nous avons été confrontés à la situation d'identification d'un nouveau défaut dans le produit fini, à savoir une étape visible au niveau du joint soudé de deux parties de la structure, qui affectait de manière significative l'apparence et les caractéristiques de résistance du produit fini. produit.
En collaboration avec la direction de l'entreprise, nous avons suivi toute la chaîne des opérations de production « en amont » jusqu'au bureau d'études. Il s’est avéré qu’un problème auquel les travailleurs diligents ne pouvaient pas faire face « n’en valait pas la peine ». Le fait est que le concepteur-concepteur, travaillant en CAO, a marqué l'emplacement de la soudure avec l'entrée dans la zone dans laquelle la soudure ne devrait pas se trouver, croyant peut-être qu '"elle sera plus solide". Le designer ne savait même pas qu’il avait commis une erreur lors de la conception. Ensuite, le soudeur, un professionnel de la plus haute classe, qui jouit d'une haute autorité informelle dans l'environnement de travail, a fait son travail de manière responsable et a transféré la pièce à la station de soudage par points par résistance, où les deux parties du produit sont reliées.
Je tiens à souligner que le travail effectué par le soudeur n'était pas un défaut par définition et a été réalisé conformément aux spécifications techniques. La soudure réalisée lors de l'opération précédente a créé un espace inacceptable au niveau du site de soudage par points. Le soudeur par résistance a également fait son travail de manière responsable, tout en faisant du soudage par résistance une connexion peu fiable avec l'apparition d'une marche visible à la jonction des deux pièces. Ici, le soudeur par résistance aurait pu s'interroger sur la hauteur de la marche du joint, mais personne ne lui a donné une définition opérationnelle du défaut observé, une telle définition n'existait tout simplement pas et il savait qu'il faisait de son mieux, et un un ouvrier plus qualifié et faisant autorité travaillait sur l'opération précédente. Ensuite, la structure a été transférée à la station de meulage et de polissage, où un travailleur assidu a dû « réduire à néant » l'endroit où les pièces étaient assemblées (nettoyer et polir). La démarche survenue lors des opérations précédentes a causé de grandes difficultés à cet ouvrier, mais personne ne lui a donné une définition opérationnelle du défaut observé.
Les doutes que l'ouvrier avait pu avoir lors de l'opération de décapage ont disparu lorsqu'il s'est rendu compte que les opérations précédentes avaient été réalisées par des ouvriers plus expérimentés. Il lui fallait plus de temps pour l'opération de décapage et il était impossible de cacher complètement la ligne de jonction, mais son travail consistait à réduire l'étape à néant et à ne pas comprendre les raisons de son apparition lors des opérations précédentes. Personne ne lui a donné une définition opérationnelle de ce qu’est « non ». Cette unité d'assemblage aboutissait donc à l'assemblage de produits finis.
Nous avons réuni tous les participants à la chaîne des opérations de production ci-dessus dans l'atelier et avons démontré les difficultés que leur travail provoque à chaque opération ultérieure jusqu'à l'assemblage du produit fini. Le fait est qu'ils étaient tous des personnes responsables qui faisaient leur travail, ils n'étaient tout simplement pas au courant du problème qui se posait avec leurs produits lors des opérations suivantes. Il n’est jamais venu à l’idée de quiconque d’approcher un travailleur d’une exploitation précédente et de lui parler des problèmes auxquels il était confronté. Naturellement, ce défaut n’est plus réapparu. La direction aurait dû s'occuper de ses propres affaires.
Une affiche avec « Trois NON » accrochée ici serait-elle utile ?! Et dans ce cas comme dans tous les autres, les affiches appelant à améliorer la qualité et à augmenter la productivité adressées aux employés travaillant dans le système conçu par la direction de l'entreprise sont inutiles et provoquent une indignation justifiée. Il est préférable d'accrocher des affiches expliquant ce que fait la direction pour améliorer la qualité, augmenter la productivité et optimiser les activités de tous les départements selon les objectifs de l'entreprise dans son ensemble.
Voyez comment tout se termine Les expériences d'E. Deming avec des perles rouges , dans lequel le maître tente de motiver les travailleurs à travailler sans défauts et à adopter une attitude responsable envers leurs tâches en utilisant des récompenses monétaires, des menaces, des moyens de persuasion et des slogans.
" Pas plus de 6 % de tous les problèmes (ou opportunités d'amélioration) dans les organisations sont associés à des causes particulières de variation ; ils se situent donc peut-être (mais pas nécessairement !) dans le domaine d'activité des employés ordinaires. Dans ce cas, top les managers représentent au moins 94 % de toutes les améliorations potentielles du système dans lequel travaillent leurs employés.
Aucun contrôle et aucun niveau de compétence professionnelle des travailleurs ne pourront surmonter les défauts fondamentaux du système. »
En outre, sur la base des résultats de l'examen express
Manifestation externe de préoccupation pour la sécurité des employés et des visiteurs de l'entreprise (lunettes de sécurité, casques de sécurité) - partout sauf dans les endroits où cela est vraiment dangereux. Devant l'entrée de la cour de l'immeuble de bureaux où se trouve le service d'optimisation des processus, des glaçons pesant jusqu'à 3 kg volent périodiquement du toit. Il n’y a même pas de signes de clôture de la zone dangereuse ou d’avertissement de danger. Après mon commentaire au chef de service sur ce risque le matin de la journée de travail, rien n'a changé jusqu'en fin de journée.
Dans un rapport écrit sur les produits défectueux fabriqués, le travailleur explique la cause du défaut par sa fatigue après une nuit blanche. Personne ne se souciait même du fait qu’un produit défectueux était la moindre chose qui puisse arriver à un opérateur de tour fatigué.
Le résultat de l'enquête est présenté au chef d'entreprise lors d'une présentation sous la forme d'un rapport sur les réserves inutilisées et les problèmes identifiés avec la proposition de mesures visant l'amélioration continue et l'augmentation de la compétitivité de l'entreprise. Apparemment, personne, à l'exception du chef de l'entreprise, n'a eu connaissance de ce rapport.