Par où commencer à transformer le style de gestion dans une entreprise de toute taille.

Ce matériel est réservé à ceux qui ont étudié la théorie présentée sur ce site et qui sont vraiment prêts pour le changement.

Matériel préparé par : Directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev

Le libre accès aux articles ne diminue en rien la valeur des matériaux qu'ils contiennent.

Comment la définition des objectifs et le suivi des changements en cours seront-ils effectués dans les nouvelles conditions s'il n'y a pas de KPI.

1. Informer l'équipe de direction (responsables au plus haut niveau de direction opérationnelle) de l'opportunité de se familiariser avec les nouveaux modes de gestion du site OUTILS-QUALITÉ-AVANCÉS.RU et préparer des questions liées aux tâches et aux conditions dans lesquelles leur entreprise opère. Ensuite, demandez à ces dirigeants de formation de quatre jours. Un résultat suffisant de la formation sera une compréhension des changements prévus dans l'entreprise « Que faire ? Pourquoi le faire de cette façon? Comment faire?"

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2. Reformuler tous les objectifs de l'entreprise en tant que système dans son ensemble, par rapport auquel toutes les mesures de l'entreprise devront être vérifiées pour garantir leur cohérence à tous les niveaux de gestion. Pour chaque objectif, des ressources appropriées, des outils doivent être identifiés et des méthodes pour les atteindre doivent être développées « Comment ? Par quelle méthode ?
3. Remplacez tous les objectifs de mesures numériques (KPI, indicateurs de performance clés) par une indication de la direction dans laquelle les mesures devraient s'améliorer. Toutes les mesures doivent être bien cohérentes avec les objectifs de l'entreprise en tant que système dans son ensemble.

   Voir la preuve de l’inutilité des objectifs numériques dans l’article sur la nature de la variabilité. Lire.
4. Toutes les mesures, sans exception, qui étaient auparavant utilisées pour fixer des objectifs numériques, passent à un niveau de gestion supérieur.

   Par exemple, les mesures au niveau du directeur commercial d'une entreprise sont transférées au niveau de la direction de l'entreprise dans son ensemble. Faites de même avec les métriques des directeurs de production, des directeurs d'achats, etc. Poursuivez cette opération avec les métriques des anciens KPI des niveaux de management inférieurs, par exemple les KPI des employés individuels du service commercial, transférez-les comme métriques au niveau des ventes directeur.

   La responsabilité de ces indicateurs devrait désormais incomber au niveau de gestion auquel ils sont transférés. Les mesures transférées à un niveau de gestion supérieur ne doivent pas être remplacées par d’autres KPI au niveau de gestion à partir duquel elles ont été transférées.



Figure 1. Nouveau principe de définition d'objectifs et d'analyse des métriques.

5. Analysez toutes les métriques uniquement dans la séquence temporelle (statistique) de valeurs métriques pour les périodes correspondantes définies par son contexte (par exemple, heure, jour, semaine, mois ou année), et non en comparant les valeurs métriques ponctuelles avec chacune autre.

   Le meilleur outil pour une telle analyse est Cartes de contrôle Shewhart, qui donnent une idée objective du mouvement statistiquement significatif à la fois dans le sens du but de chaque métrique, et de l'absence de changements déterminés par la carte de contrôle ou de mouvement dans la direction opposée au but. De plus, pour une telle évaluation, vous n'aurez pas besoin d'attendre la fin de la période de reporting, mais vous pourrez suivre le comportement des métriques sur une période de temps minimale, augmentant ainsi l'efficacité de l'évaluation de l'état des processus. Par exemple, si auparavant l'évaluation des performances était réalisée sur la base des résultats d'un mois, désormais, selon le contexte, une analyse peut être réalisée sur la base des résultats d'une période hebdomadaire ou bimensuelle.

   Un moyen supplémentaire d'augmenter l'efficacité du suivi des changements de comportement des métriques à l'aide des cartes de contrôle Shewhart est la fonction fixation des limites de contrôle selon une série de sous-groupes de la période précédente, qui sont dans un état statistiquement contrôlé.
6. Lors des réunions des niveaux de gestion concernés de l'entreprise, utilisez les cartes de contrôle Shewhart pour les mesures de ces niveaux de gestion, qui peuvent être décomposées en cartes de contrôle Shewhart pour les mesures des niveaux de gestion inférieurs.

   Par exemple, un directeur commercial, un directeur de production, un directeur des achats et un ingénieur en chef d'une entreprise devront être responsables de toutes les mesures de leur niveau de gestion, dans cet exemple, le niveau de l'ensemble de l'entreprise, en tant que système dans son ensemble, et non en fonction de ce qui était simplement leurs propres mesures. Autrement dit, le directeur des ventes est désormais responsable non seulement du volume des ventes, mais également des problèmes de production pouvant survenir en raison de la composition qualitative et quantitative des commandes que le service commercial transfère à la production. De tels problèmes de production peuvent être dus à une utilisation insuffisante des équipements et des personnes impliquées dans la production, ce qui entraîne de nombreuses conséquences désastreuses pour l'entreprise. Dans le même temps, le directeur de production doit prendre en compte les besoins du service commercial et être prêt à apporter des modifications à la production.

   Dans le nouveau type de gestion des métriques, les managers ne devraient pas craindre la détérioration des métriques qui n'étaient que les leurs, en raison de l'aide apportée aux autres divisions de l'entreprise afin d'optimiser les activités de l'ensemble de l'entreprise en tant que système unique. Tout comme un commercial qui aide d'autres collaborateurs de son service (formation de nouvelles méthodes, transfert de ses clients, etc.) ou des salariés d'autres services de l'entreprise, ne doit pas craindre pour les seuls résultats de ses anciennes métriques.

7. Abandonnez les mesures qui n’ont pas de sens pour mieux optimiser les activités de l’entreprise dans son ensemble et qui ne correspondent pas bien aux objectifs nouvellement formalisés de l’entreprise. Développer de nouvelles mesures, si nécessaire, qui permettront de mieux comprendre ce qui se passe dans une entreprise en évolution afin de prendre des décisions de gestion plus efficaces. Faites attention aux mesures des goulots d'étranglement, développez des actions correctives et de nouvelles méthodes pour éliminer ces goulots d'étranglement.
8. Pour décrire l'interaction des différentes fonctions d'une entreprise en tant que système avec des flux de produits et d'informations, des ressources et des actions de contrôle (exigences, propositions, normes), utilisez la méthodologie de modélisation des processus fonctionnels IDEF0*, qui démontre le mieux la dépendance de la performance de l'entreprise. sur la qualité de l'interaction des différents services fonctionnels.

   * La documentation sur la méthodologie IDEF0 est présentée dans la section bibliographie, paragraphe [16].

Comment les salaires seront-ils payés dans les nouvelles conditions s'il n'y a pas de KPI.

"Si une entreprise paie une commission, l'accent est mis sur les ventes. Lorsqu'elle paie un salaire fixe, l'accent est mis sur le client.

... désormais, les clients sont prêts à coopérer, alors qu'auparavant ils ne voulaient rien faire avec cette entreprise."

[3] W. Edwards Deming, « La nouvelle économie »

1. Recueillir des données statistiques sur tous les paiements fixes et bonus pour tous les groupes d'employés pour les postes concernés, par exemple, pour les 6 (six) derniers mois. Analyser les performances des employés des groupes concernés par rapport aux capacités (limites) du système à l'aide de graphiques XbarR de moyennes et de plages de sous-groupes et déterminer pour tous les employés, travailler au sein du système , égal à un salaire mensuel fixe, comme la valeur mensuelle moyenne de ces paiements.
2. Accordez une attention particulière aux personnes travaillant en dehors du système, qu’elles soient les plus performantes ou les moins performantes, et examinez les conditions dans lesquelles ces personnes travaillent ainsi que leurs pratiques de travail. Pour des recommandations détaillées, consultez les documents sur notre site Web.
3. Éliminez les salaires à la pièce, les pénalités pour défauts, etc. pour tous les travailleurs de la production. Désormais, ces mesures, transférées plus haut au niveau de gestion de l'unité de production et plus haut dans la hiérarchie, devraient relever de la responsabilité des niveaux de direction correspondants dans l'entreprise.
4. Si les cartes de contrôle Shewhart de tous les indicateurs clés transférés au niveau de la direction de l'entreprise démontrent des changements statistiquement significatifs dans la direction des objectifs des indicateurs, soyez prêt à augmenter les salaires de tous les employés de l'entreprise.