KO technique des concurrents (qualité => productivité + croissance des ventes). Comment les nouvelles connaissances peuvent être transformées en avantage concurrentiel pour une entreprise
Matériel préparé par : Directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev .
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Un cas pratique sur la transition de la compétition vers un nouveau niveau de réflexion. Ou comment une évaluation statistique des paramètres de qualité des produits d'un fournisseur de composants automobiles a conduit à une augmentation significative des ventes et des bénéfices dans les plus brefs délais.
L'approche utilisée dans ce cas peut être utilisée dans n'importe quel système de fourniture de matériaux et de prestation de services, selon tous les indicateurs de qualité exigés par les acheteurs et les clients. Si vous ne pouvez pas l’utiliser en raison de la qualité insuffisante de vos produits et/ou services, vous pouvez être sûr que vos concurrents l’utiliseront tôt ou tard.
Le KO technique est une situation dans un match de boxe dans laquelle l'un des boxeurs est incapable de continuer le combat alors qu'il est encore debout et conscient.
Préface
Le chef d'une entreprise qui fournissait des roulements d'arbre à cames (ci-après dénommé le fournisseur) à l'une des plus grandes usines automobiles de Russie (ci-après dénommé l'acheteur) m'a demandé d'analyser les résultats des caractéristiques des roulements fournis qui étaient critiques pour son Acheteur.
Contenu
Nous avons collecté des données sur cette caractéristique et les avons utilisées pour construire des cartes de contrôle des valeurs moyennes et des plages de sous-groupes.
Le processus du fournisseur a démontré un degré raisonnable de contrôle statistique (stabilité), et donc une uniformité des résultats et un degré élevé de prévisibilité des performances futures du processus, à moins que le processus ne devienne incontrôlable. Soit dit en passant, le meilleur outil pour recevoir des signaux indiquant qu'un processus devient incontrôlable sont les cartes de contrôle Shewhart.
Indices de reproductibilité réels C calculés à l'aide de la limite de processus naturel (NPL) p (processus d'espace de vie) et C pk (centrisme du processus) par rapport à la plage de tolérance de l’acheteur étaient : C p =5,0 ; C pk =4.1. Voir Figure 1 et Figure 2.
Figure 1. Histogramme de distribution d'une caractéristique de qualité clé d'un fournisseur de roulements.
Figure 2. Calcul des indices de reproductibilité réels du processus (Cp, Cpk) d'une caractéristique de qualité clé d'un fournisseur de roulements.
Cela a entièrement satisfait le fournisseur. Et en effet, pour la production, ce sont de très bons indicateurs, même au niveau mondial.
Auparavant, le fournisseur s'intéressait uniquement au fait que la qualité de ses produits répondait à 100 % aux exigences des spécifications de l'acheteur et qu'il ne fabriquait aucun produit défectueux. Malgré cela, je lui ai proposé de continuer à améliorer le procédé en ajustant sa moyenne (centrage - augmentation de la valeur de C pk à une valeur proche de C p ) à la valeur nominale du champ de spécification, c'est généralement une tâche facile à résoudre.
J'ai fait quelques recommandations et la production a facilement centré le processus au pair en 1 jour. Une autre recommandation était de ne pas s'arrêter là et, si possible, de continuer à améliorer le processus, en réduisant sa dispersion naturelle 6σ=UNPL(x)-LNPL(x).
Le plus intéressant est que ces caractéristiques du processus offrent au fournisseur de grandes opportunités non réalisées. J'ai recommandé de contacter tous les acheteurs de ses produits avec une proposition visant à resserrer les exigences de spécifications pour les fournisseurs des mêmes produits, ce qui créera de sérieux obstacles pour ses concurrents, et le fournisseur lui-même pourra augmenter les volumes d'approvisionnement en remplaçant les volumes fournis par les concurrents.
Intérêt de l’acheteur à réviser les limites de tolérance :
1. Augmenter la fiabilité globale et la qualité de l’assemblage impliquant les roulements du fournisseur en réduisant la variabilité des caractéristiques de qualité clés.
2. Réduction simultanée du coût des produits de l’Acheteur grâce aux avantages du passage à un seul fournisseur. Voir l'article : Transformation et amélioration continue du système achats .
Le principe d’une telle coopération entre le Fournisseur et l’Acheteur ne repose pas sur des tentatives de se mettre mutuellement dans les poches, mais sur une coopération véritablement mutuellement bénéfique lorsque tout le monde y gagne.
Si les concurrents, jusqu'à ce qu'ils améliorent leurs opérations, sont prêts à rejeter leurs produits et à ne fournir que ceux qui se situent dans une plage de tolérance étroite, cela les mettra dans une position où ils devront compenser les pertes résultant de la production de produits défectueux au prix de de fournir d'autres clients et/ou du travail, d'assumer de lourdes pertes, de réduire les dépenses importantes pour la survie. Cela restera ainsi jusqu'à ce que les concurrents améliorent la qualité de leurs produits. Mais pour cela, ils auront besoin de beaucoup : de nouvelles connaissances et du temps.
Avant notre rencontre, pas un seul vendeur ou directeur commercial de l'entreprise du fournisseur ne savait utiliser les avantages dont il disposait. Et comment pourraient-ils être au courant ? Souvent, l'équipe d'approvisionnement de l'acheteur n'est pas consciente des besoins de sa propre entreprise à ce niveau de réflexion. Vous vous souvenez de la réaction en chaîne de Deming ?
Edwards Deming a dessiné la réaction en chaîne au tableau lors de toutes ses réunions avec la haute direction japonaise depuis 1950. Dès que la direction japonaise a compris le sens de cette réaction en chaîne, tous les habitants du pays, à partir de 1950, ont trouvé un objectif commun, et son nom est qualité.
Améliorer la qualité
Les coûts seront réduits grâce à moins d’erreurs, de retouches et de retards, ainsi qu’à une meilleure utilisation du temps machine et des matériaux.
La productivité augmentera
Capturez le marché en offrant une meilleure qualité à un prix inférieur
Restez en affaires
Sauvegarder et augmenter le nombre d’emplois
Il est important de se concentrer non seulement sur les caractéristiques qualité clés conformes aux exigences de l'Acheteur, mais également sur l'étude constante des besoins de vos clients, souvent même formalisés par ceux-ci. De quoi l’acheteur a-t-il réellement besoin ?
"Le consommateur est le maillon le plus important de la chaîne de production. Si personne n'achète nos produits, nous devrons fermer l'usine. Vous pouvez réussir à 100 % dans la production et, à la fin, faire faillite."
Riz. Aucun défaut et aucun travaux.
Figure 3. Aucun défaut et aucun travail. Source : [2] Edwards Deming, « Surmonter la crise ».
![Il n'y a aucun défaut et il y a du travail. Source : [2] Edwards Deming, « Surmonter la crise »](https://advanced-quality-tools.ru/images/articles/no_defects_will_work.png)
Figure 4. Il n'y a aucun défaut et il y a du travail. Source : [2] Edwards Deming, « Surmonter la crise ».
Les concurrents du Fournisseur se sont longtemps reposés sur leurs lauriers ; ils étaient convaincus que les produits respectaient les limites des spécifications (tolérance) de l'acheteur. Ils n'ont pas pensé à la possibilité d'une forte baisse de la demande pour leurs produits en raison du passage de la concurrence à un nouveau niveau de réflexion. Pourquoi entrer dans la zone de tolérance ne suffit pas, voir le matériel sur Fonctions de perte de qualité Taguchi .
"Mais de quoi a besoin le consommateur ? Comment pouvons-nous lui être utile ? De quoi pense-t-il avoir besoin ? Sera-t-il capable de payer pour cela ? Personne ne connaît toutes les réponses. Heureusement, une bonne gestion n'a pas besoin de faire des miracles. de sensibilisation "L'impératif d'étudier les besoins des consommateurs et de prendre soin des produits fabriqués sont les doctrines centrales de la qualité enseignées aux dirigeants japonais depuis 1950.
Le principe principal ici est que l’objectif de l’étude de consommation est de comprendre ses besoins et ses exigences et, sur cette base, de développer des biens et des services susceptibles d’améliorer la qualité de vie de l’acheteur à l’avenir.
Important
Je suis sûr qu'après avoir compris l'essence de cette affaire, beaucoup seront en mesure de donner de nombreux exemples de KO techniques similaires contre des concurrents à l'échelle mondiale.
On peut citer à titre d’exemple l’expansion des voitures et des appareils électroménagers japonais sur le marché américain au début des années 1980. Pour les entreprises américaines, c’était comme un coup de tonnerre.
Un autre exemple est l'expansion de la jeune société américaine SpaceX, aux États-Unis, sur le marché du transport de marchandises spatiales, offrant une fiabilité de lancement élevée et les prix les plus bas pour ces services. Le transport de marchandises et d'astronautes par les véhicules de livraison SpaceX dans le cadre du programme de services de transport orbital commercial de la NASA vers l'ISS est déjà une réalité. Permettez-moi de vous rappeler que SpaceX a été fondée en 2002 par Elon Musk.
En avril 2019, j'ai pris la parole lors d'une réunion spécialement organisée à Roscosmos avec un rapport de deux heures. La réunion a réuni : le directeur général adjoint de Roscosmos pour les fusées, l'exploitation des infrastructures spatiales au sol, l'assurance qualité et la fiabilité, les directeurs qualité des entreprises d'État suivantes : FSUE TsNIIMash, Centre scientifique d'État FSUE "Keldysh Center", FSUE " NPO Tekhnomash", JSC "RCC" Progress", JSC NPO Lavochkina, PJSC RSC Energia, FSUE TsENKI, JSC GKNPTs im. Le rapport contenait une évaluation de la situation actuelle dans le domaine de la gestion de la qualité dans les entreprises de Roscosmos et démontrait leur potentiel non exploité. Les éléments du rapport indiquent que toutes les sociétés de construction de fusées dans le monde en concurrence avec Roscosmos s'efforcent depuis longtemps de réduire la variabilité et recherchent un meilleur système pour organiser le travail des personnes dans leurs entreprises. J'ai proposé les mesures spécifiques nécessaires pour transformer le système de gestion dans les entreprises d'État et travailler systématiquement sur la qualité à la fois de notre propre production et tout au long de la chaîne d'approvisionnement des composants en utilisant les méthodes et outils présentés.
Très souvent, j'entends de la part de la haute direction qu'elle s'intéresse avant tout à la croissance des ventes et à la qualité, quelque part en deuxième position. Étonnamment, ils oublient que le volume des ventes et la part de marché sont une conséquence et non une cause. Avez-vous besoin d’une preuve de cause à effet ? Voir les matériaux ci-dessous.
"Le concept de 'réglage précis avec un minimum de variance' définit une qualité de classe mondiale depuis trente ans ! Et plus tôt vous ferez de ce principe la règle de votre vie, plus vite vous deviendrez compétitif !"
De nombreuses entreprises ont compris et adopté le concept de qualité de classe mondiale tel que succinctement formalisé par Donald Wheeler, en voici quelques exemples :
Figure 5. Voiture de course Renault F-1.
« Nous avons fini par travailler avec des fluides à très faible viscosité, bien inférieure à tout autre produit utilisé auparavant par l’équipe Renault F1, combinés à une technologie intelligente dans les systèmes d’additifs. En améliorant leur système de roulements avec des tolérances plus strictes, ils ont pu réduire la friction à un niveau permettant au moteur d'aller un peu plus loin et de tourner un peu plus. »
Note!
Pour que Castrol puisse utiliser de la graisse à très faible viscosité, le fabricant de roulements a dû produire des roulements à tolérances inférieures (en raison de la rétention de graisse à très faible viscosité dans le roulement). Cela confirme une fois de plus qu'une innovation significative ne peut être réalisée que grâce à la coopération de toutes les parties impliquées, comme le rappelait constamment Edwards Deming, parlant de la nécessité d'élargir les limites du système pour une meilleure optimisation.