Le concept de variabilité dans la gestion du personnel
« Le manager doit devenir un leader dont la tâche principale est de créer un système qui permet aux employés de travailler efficacement. Une condition nécessaire à la mise en œuvre de ce rôle est la compréhension par le leader des différences entre les causes générales et particulières de variabilité.
Source : CRISE DE L'INDUSTRIE MINIERE DU CHARBON ET THÉORIE DE GESTION MODERNE Netsvetaev Alexander Glebovich, Rubanik Yuri Timofeevich, Mikhalchenko Vadim Vladimirovich / Kemerovo, Kuzbassvuzizdat, 1998, 92 pp., ISBN 5-202-00323-4, BBK U9(2Ros)3 05.651 , N°38
Illustrations et notes en couleurs : Directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev
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Deming écrit : « Le manager doit être capable, par calcul, si les données sont disponibles, ou par jugement, lorsque ces données ne sont pas disponibles, de distinguer ceux de ses employés qui sont en dehors du système, tant pour le pire que pour le meilleur. et nécessitent donc soit une assistance spéciale, soit devraient être alloués et encouragés sous une forme ou une autre. [Deming W. E., Hors de la crise.]
Figure 1. Limites du système déterminées par la carte de contrôle Shewhart
Consultez une description détaillée de la façon d'utiliser les cartes de contrôle pour travailler avec des employés travaillant à l'intérieur et à l'extérieur du système avec les meilleurs et les pires résultats dans une solution ouverte : Utilisation erronée des KPI dans le système de motivation du personnel
La variabilité des performances de chaque travailleur est le résultat soit de causes générales de variabilité, soit de causes particulières. Bien entendu, un manager doit être capable de faire la distinction entre ces raisons.
Myron Trybus dans l'article Théorie virale de la gestion donne un exemple de la tendance aux jugements erronés inhérente à la conscience ordinaire des personnes qui n'ont pas de compréhension du concept de variabilité. La grande majorité des dizaines de managers occidentaux qu'il a interrogés, analysant les différences individuelles dans le nombre d'erreurs commises par les salariés (tableau de la figure 2), recommandent de « s'occuper d'Eve », dont les résultats ne rentrent clairement pas dans la « moyenne ». niveau » de qualité du travail démontré par la majorité des travailleurs .
Riz. 2. Tableau de la fréquence des défauts de production par salarié (pièces/semaine).
En fait, les données présentées dans le tableau ont été obtenues artificiellement, en rejetant des nombres aléatoires, et constituent donc une manifestation de l'action de facteurs potentiellement inhérents à un système particulier. Cette circonstance pourrait être immédiatement détectée si l'on utilisait le type approprié de carte de contrôle Shewhart (Fig. 3), qui montre que les écarts individuels dans la qualité du travail se situent entièrement dans la plage déterminée par les causes générales de variabilité.
Figure 3. Carte de contrôle C-card du nombre de défauts de production par employé (pcs/12 semaines)
Donald Wheeler recommande de ne pas utiliser de cartes de contrôle pour des données alternatives, sauf si vous possédez un diplôme d'études supérieures en statistiques. Pour une explication détaillée, voir son article : Cartes de contrôle pour les données alternatives (comptes) p-chart, np-chart, C-chart et u-chart ou XmR-chart de valeurs individuelles ? De plus, Edwards Deming dans son livre « Out of the Crisis » recommande d'utiliser une période statistiquement significative pour évaluer le travail des personnes, par exemple à partir de huit périodes (semaines, mois, trimestres - selon le contenu) avec la construction d'un contrôle XbarR- graphique de la moyenne et des plages de sous-groupes avec regroupement des données par employé et taille du sous-groupe (nombre de périodes), par exemple (n=4). Consultez la solution open source pour une description détaillée de cette méthode : Utilisation erronée des KPI dans le système de motivation du personnel . - Remarque Sergueï P. Grigoriev
Dans la pratique, l’incompréhension de cette circonstance se manifeste sous diverses formes. Classement des salariés en fonction des résultats de leur travail, identifiant « les meilleurs salariés de la semaine, du mois, de l'année », divers systèmes de bonus et dé-bonus.
En fait, les résultats du travail de tous les travailleurs présentés dans le tableau de la figure 2 sont essentiellement les mêmes. Ce sont des manifestations aléatoires du même système. Classer ces employés, récompenser les « meilleurs sur la base des résultats trimestriels » et priver (voire licencier) les « pires » revient à récompenser et punir ceux qui ont gagné ou perdu à la loterie. Ce sera une autre manifestation d’interférence dans un système stable. Et tout comme dans le cas des systèmes techniques et organisationnels évoqués précédemment, une telle ingérence entraîne une aggravation de la situation. Classer des personnes dans une situation où les résultats de leur travail sont entièrement déterminés par des facteurs extérieurs à eux, sur lesquels ils n'ont aucun contrôle, a un effet extrêmement destructeur et démoralisant sur l'individu et l'organisation dans son ensemble.
Parallèlement, comprendre que tous les salariés qui présentent jusqu'à 5 défauts par trimestre appartiennent au même système et ne doivent en aucun cas être classés ne signifie pas que le manager soit forcément satisfait de cette fréquence d'apparition des défauts. Comprendre la notion de variabilité permet d'évaluer où se situent les principales réserves d'amélioration de la qualité et de choisir la bonne stratégie pour l'améliorer. Dans le cas considéré, ces réserves sont principalement associées non pas à la sélection de travailleurs plus attentifs ou diligents, au choix des méthodes de stimulation du travail, mais presque entièrement à l'amélioration du système lui-même (changements dans les méthodes de travail, sélection des matériaux, meilleur ajustement des moyens techniques, etc.).
Établir le fait que les résultats du travail d'un certain employé dépassent les limites de contrôle et sont donc déterminés par l'action de causes particulières de variabilité ne signifie pas nécessairement qu'il est personnellement en faute. En soi, cette circonstance, conformément au critère de Shewhart, signifie simplement qu'il est économiquement, techniquement réalisable et efficace d'essayer de comprendre les raisons de cet écart spécifique et véritablement significatif.
Très souvent, un examen attentif des sources des causes particulières de variation révèle l’effet de facteurs systémiques. Ainsi, dans l'ouvrage [Deming W. E. Out of the Crisis], des données sur le nombre de défauts commis par différents opérateurs de soudage ont été prises en compte. La carte de contrôle construite à partir de ces données indiquait que les résultats de l'un des soudeurs étaient en réalité nettement pires (cette signification est déterminée par les limites du système selon la carte de contrôle Shewhart, voir Fig. 1 - Note de S.P. Grigoryev) que le d'autres (il y avait une manifestation particulière de cause de variabilité). Une étude ultérieure a révélé que la cause de l'augmentation du nombre de défauts produits par ce soudeur était due à une déficience visuelle. Après que cet employé s'est vu prescrire des lunettes, la qualité de son travail est immédiatement revenue à la normale. En outre, un examen ultérieur de l'état visuel de tous les autres travailleurs a montré que nombre d'entre eux souffraient de déficiences visuelles, même si elles n'avaient pas encore atteint un niveau critique. Une correction visuelle appropriée pour tous ceux qui en avaient besoin a conduit à une diminution globale du niveau de défauts lors de cette opération. Ainsi, l'émergence d'une raison particulière de variabilité était associée à l'imperfection du système de gestion lui-même - le manque de contrôle sur l'état de vision des travailleurs engagés dans des opérations où une bonne vision est une condition préalable.
Les travailleurs et les employés ordinaires ne sont pas les seuls à être victimes de préjugés répandus et du bon sens. Pas moins souvent, les managers souffrent d'approches similaires. Les managers et les supérieurs hiérarchiques sont souvent soumis à un stress causé par la nécessité de réaliser des plans venus d'en haut et très peu prenant en compte les capacités potentielles du système, et plus encore le niveau de variabilité qui lui est inhérent. Cela est particulièrement vrai pour les organisations qui utilisent diverses options de « gestion par objectifs » (indicateurs planifiés).
Voir l'article de Peter Scholtes : Méthode de Gestion par Objectifs (MBO), qu'est-ce qui ne va pas ? . - Remarque Sergueï P. Grigoriev
Si l'objectif (plan) financier ou de production n'a pas été établi sur la base de l'étude des capacités potentielles du système, en tenant compte de sa variabilité inhérente, alors le résultat réel obtenu ne correspondra à celui requis que de manière aléatoire.
S'il est inférieur aux capacités potentielles du système, vous subirez des pertes dues à leur sous-utilisation. Mais bien plus souvent, il s'avère que la valeur établie du plan dépasse largement les capacités réelles du système : « Le plan doit être intense !
Lorsqu'un manager ou un employé est confronté à la nécessité de réaliser un plan qui dépasse les capacités du système, il se trouve confronté à un choix :
- Modifier le système pour qu'il puisse atteindre l'objectif spécifié.
- Déformer, fausser le système (rencontrer les indicateurs de volume en réduisant la qualité, assurer le profit en trompant le client, etc.).
- Falsifier les données.
Figure 4. Graphique radar des indicateurs avant distorsion du système
Figure 5. Graphique radar des indicateurs après distorsion du système
Étant donné que changer le système est le chemin le plus difficile, nécessitant un investissement de ressources, de temps et, surtout, l'autorité et le pouvoir appropriés, il n'est pas surprenant combien de fois dans la pratique nous rencontrons une variété d'options correspondant aux points 2 et 3 dans la liste actions possibles. Les managers pratiques et les sciences de gestion traditionnelles ont inventé de nombreuses techniques et systèmes qui dressent des barrières contre la « dépravation innée » de la nature humaine. Tous deux ont toujours été perplexes et admirés par l’ingéniosité inépuisable des travailleurs pour trouver des moyens toujours nouveaux de surmonter et de contourner ces barrières. L’éternel problème de gestion a donc toujours été la question : comment permettre aux capacités créatrices des gens de se manifester dans une direction utile, sans permettre à l’anarchie de triompher ?
La grande majorité de ce type de problèmes « éternels » qui surviennent lorsque l’on suit des méthodes de gestion traditionnelles sont la conséquence de la négligence et de la non-prise en compte des lois objectives de la nature. Comprendre le concept de variabilité donne aux managers les connaissances qui leur permettent de prédire de manière fiable la réaction des travailleurs individuels et des processus, systèmes et organisations à des exigences arbitraires et inattendues qui ne prennent pas en compte la variabilité naturelle du propriétés des processus et des personnes. Mais surtout, il dote les managers qui prennent la peine de l’étudier d’une stratégie de management efficace qui augmente considérablement leurs chances de réussite.