Le concept de variabilité dans les processus de gestion organisationnelle

Source : CRISE DE L'INDUSTRIE MINIERE DU CHARBON ET THÉORIE DE GESTION MODERNE Netsvetaev Alexander Glebovich, Rubanik Yuri Timofeevich, Mikhalchenko Vadim Vladimirovich / Kemerovo, Kuzbassvuzizdat, 1998, 92 pp., ISBN 5-202-00323-4, BBK U9(2Ros)3 05.651 , N°38

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Élaborer des plans à long terme, définir des objectifs, des jalons projetés, etc. sont une fonction importante et nécessaire de tous les managers. Dans ce cas, les exigences en matière de processus et de systèmes découlent soit des tâches d'une organisation supérieure, soit de restrictions du marché. Cependant, lors de la définition des tâches, il faut garder à l'esprit que par rapport au système, ces exigences sont externes, n'ayant aucun lien avec ses réalités, avec ce qu'il est capable de livrer ou de produire à un moment donné.

Si un manager planifie ses activités sans comprendre la notion de variabilité, alors il définira les tâches planifiées pour ses subordonnés comme une vraie réalité et leur demandera de s'y conformer.

Si un travailleur ne répond pas aux normes fixées d'en haut, il est alors privé de primes. Si une division ne réalise pas le plan qui lui est fixé, ne rentre pas dans le budget prévu, le chef de cette division n'attend rien de bon non plus.

Dans le même temps, si les indicateurs de performance du système (volume de production, niveau de coût, etc.) sont déterminés par l'action uniquement des causes générales de variabilité, alors le seul moyen d'atteindre le résultat souhaité et ainsi de réaliser les capacités potentielles de un système stable consiste à changer le système lui-même. Mais seul le leader peut changer le système. À cet égard, les appels aux salariés et aux managers de niveau inférieur pour « assurer la mise en œuvre du plan », « pour atteindre les jalons requis », ainsi que les conclusions organisationnelles ne changeront rien, mais pourraient aggraver la situation. Deming appelait ce type de contrôle « intervention » dans le fonctionnement d’un système stable. L'intervention repose sur l'hypothèse erronée des managers selon laquelle une mauvaise performance est une manifestation de causes particulières de variabilité, alors qu'en réalité l'écart observé s'explique par l'action de causes générales, potentiellement inhérentes à un système stable. Ceci, selon la conclusion de W. Deming, est un exemple d'un malentendu coûteux [Deming W. E. Way out of the Crisis. P. 501].

Pour expliquer le caractère destructeur des interférences dans le fonctionnement d'un système stable sous l'influence de causes communes de variabilité, voir la description des expériences avec des perles rouges Et entonnoir et cible . – Note de S. P. Grigoriev

Quel doit être le principe général d’action visant à améliorer le fonctionnement d’un système ou d’un processus ? Les managers doivent-ils réagir à des manifestations individuelles et isolées du processus (ce qui n'est raisonnable que si le processus est hors de contrôle, c'est-à-dire instable), ou doivent-ils chercher à modifier le processus lui-même sur la base de données accumulées sur les résultats de son fonctionnement (qu'est-ce que c'est ? raisonnable si le processus est dans un état contrôlé, c'est-à-dire stable) ?

La séquence d'actions dans le temps devrait être la suivante :

1. Stabiliser un processus (c'est-à-dire le mettre dans un état contrôlé) en éliminant les causes particulières de variabilité.
2. Des efforts actifs pour améliorer le processus lui-même, c'est-à-dire pour réduire les causes courantes de variation.
3. Surveiller le processus pour maintenir les améliorations réalisées. Recherche la mise en œuvre d'améliorations complémentaires dès que la moindre opportunité se présente.

Les cartes de contrôle jouent un rôle important à chaque étape de l’action. Dans un premier temps, les cartes de contrôle Shewhart constituent le principal outil de diagnostic. Ils montreront les cas nécessaires où il est nécessaire de s'attaquer aux causes des cas particuliers. Les points situés en dehors des limites de contrôle détermineront quand commencer à rechercher des cas particuliers.

Aux deuxième et troisième étapes, le but des cartes de contrôle est de diagnostiquer l'émergence de causes particulières pouvant affecter négativement l'état de stabilité atteint.

En recalculant les limites de contrôle après que des modifications ont été apportées au processus, vous pouvez évaluer le succès obtenu.