La déception de James Womack, auteur de Lean Production (lean production, lean Manufacturing)

James P. Womack, fondateur et conseiller principal du Lean Enterprise Institute, auteur de Lean Thinking / James P. Womack, Daniel T. Jones, The Machine That Changed the World Changed the World / James P. Womack, Daniel T. Jones) « Gemba Walks Expanded / Jim Womack, John Shook », « Lean Solutions » (James P. Womack, Daniel T. Jones).

Article : « Jim Womack sur l'échec de la production au plus juste et pourquoi vous ne devriez pas abandonner. », 29 août 2017 Source de l'article : planète-lean.com

Traducteur : Directeur scientifique du Centre AQT Sergueï P. Grigoriev

Il est important de noter que la production au plus juste, tel que le concept de lean est défini en russe, est impossible sans que la haute direction des entreprises agisse avec compréhension. Système de connaissances profondes (SoPK) d'Edwards Deming .

Le libre accès aux articles ne diminue en rien la valeur des matériaux qu'ils contiennent.

Avec deux jalons majeurs cet été – le 20e anniversaire du Lean Enterprise Institute et le 10e anniversaire du Lean Global Network – je me suis récemment retrouvé à réfléchir à mes espoirs et à ceux de Dan Jones d'un mouvement Lean à travers le monde qui créerait une pensée Lean. . Ensuite, nous avons écrit les livres « La machine qui a changé le monde » en 1990 et « Lean Thinking » en 1996.

D'une part, The Machine était une analyse technique des différences de compétitivité des industries automobiles nationales à travers le monde et des raisons de ces différences. Mais à un autre niveau, dans les derniers chapitres, il s'agissait d'une vision de ce à quoi le monde ressemblerait si les principes du Lean Manufacturing étaient appliqués partout pour améliorer considérablement la productivité et la qualité, ainsi que pour améliorer les conditions de travail des travailleurs et améliorer la qualité de vie. compétences de leurs managers.

Le livre Lean Thinking, publié en 1996, a doublé cette vision, affirmant que les méthodes de création de valeur Lean pourraient être appliquées à chaque industrie dans chaque pays pour améliorer les conditions de travail et éliminer une grande partie du besoin de flux de produits et de ressources humaines entre les régions. . (Rappelez-vous le fameux voyage mondial d'une canette de Coca avec trois heures de création de valeur sur 319 jours et 10 000 miles, que nous avons encouragé les lecteurs à repenser.)

Nous avons montré que les principes Lean ne sont pas limités par le pays, l'entreprise ou la culture professionnelle, aussi enracinés soient-ils, et nous avons fourni des exemples d'avancées spectaculaires dans la performance de la chaîne de valeur (kaikaku) alors que des visionnaires de nombreux pays et secteurs ont assoupli ces principes. contraintes . Cependant, dans la plupart des cas, le monde n’a pas suivi nos conseils.

Et lorsque Dan et moi avons défendu de manière convaincante en 2003 que toutes les étapes de production devaient être situées aussi près que possible du consommateur (rappelez-vous le cas d'un essuie-glace installé assemblé dans une voiture dans le nord-est des États-Unis, dont l'assemblage à partir de les pièces d'une seule pièce ont été déplacées sur 2 500 kilomètres jusqu'au Mexique pour réduire le coût de trois minutes de travail manuel), les dirigeants des sociétés multinationales étaient incapables d'effectuer des calculs simples (nous appelions cela des « mathématiques lean ») pour minimiser les coûts globaux.

Au lieu de cela, ils sont allés dans la direction opposée, maximisant le muda des transports inutiles – rendus plus faciles par la baisse des coûts de transport et de communication – pour se diriger inexorablement vers les emplois les moins bien payés.

Les managers ont apparemment essayé de placer chaque étape des chaînes de production complexes, y compris les processus de back-office, aussi loin que possible les unes des autres sous le slogan « la distance n’existe pas ». Dans le même temps, les gestionnaires de valeur passaient leur temps à supprimer des emplois, à réduire les salaires et, de manière générale, à rendre les conditions de travail moins satisfaisantes. (« L’effet Walmart. »)

Où sommes-nous? Avec une menace sérieuse pour l’économie mondiale intégrée – à laquelle j’ai toujours profondément cru – et avec un niveau étonnant de mécontentement parmi les travailleurs du monde entier. Brillamment!

Pendant ce temps, dans la communauté Lean, je remarque un quiétisme croissant : accepter les choses telles qu'elles sont, sans essayer d'y résister ou de les changer. L’accent est passé de la production Lean pour transformer fondamentalement une organisation, y compris la compression de la chaîne de valeur, au Kaizen à petite échelle et à la formation des individus (généralement des cadres de niveau intermédiaire ou inférieur) sans nécessairement changer les systèmes de gestion dans lesquels ils travaillent. C'est normal, mais cela peut-il aller très loin ?

Pensée choquante : les dirigeants de la première génération qui voulaient propager la pensée Lean au-delà de Toyota (et j'espère que j'étais l'un d'entre eux) étaient-ils simplement naïfs ? Devons-nous simplement abandonner ?

Je n'abandonne pas. Jamais. Mais nous devons éviter le « muda » du déni de notre situation, ainsi que le « muda » du défaitisme.

En termes de déni, nous devons reconnaître que nos efforts pour transformer fondamentalement les grandes organisations matures n’ont pas fonctionné et ne fonctionneront pas même lorsque ces organisations sont confrontées à des crises. J'ai récemment passé plusieurs années avec des PDG de grandes entreprises et je les ai convaincus d'autoriser des lignes de modèles de chaîne de valeur pour démontrer leurs capacités. Les résultats ont été largement positifs, mais la réaction immunitaire organisationnelle a été immédiate et écrasante. Peu de choses ont été accomplies et j’ai continué. Je ne m’attends plus à ce qu’une « autre Toyota » apparaisse dans chaque secteur mature.

De même, nous devons reconnaître que nos méthodes traditionnelles d’enseignement des techniques Lean lors de séminaires et d’explication de nos idées à travers des livres pédagogiques sont dans une phase de rendement décroissant. Beaucoup de gens savent quoi faire, mais peu ont le contexte nécessaire. Nous devons réfléchir sérieusement à de meilleures façons de transmettre les connaissances Lean à la prochaine génération.

Mais ne tombons pas dans le défaitisme ! Les grands leaders continuent de faire de grandes choses Lean :

• une ferme Lean dans l'Indiana qui vient d'éliminer la majeure partie du trafic de muda (un autre exemple peut être trouvé dans une boulangerie Lean à Barcelone dont vous parlerez bientôt) ;
• le Projet Saint Bernard (SBP), une organisation de secours en cas de catastrophe à la Nouvelle-Orléans ;
• de nombreuses startups Lean ;
• un grand nombre d'entreprises tentent de créer des systèmes de développement de produits et de processus allégés.

Notre travail en tant que communauté Lean consiste à présenter et à soutenir nos réalisations de toutes les manières possibles, tout en recherchant le prochain grand leader.

Oui, après toutes ces années, je suis déçu du peu de progrès que nous avons réalisés dans la promotion de la pensée Lean. Le défi Yokoten vient à peine de commencer et nous, en tant que communauté, devrons repenser nos tactiques, nous en tenir à notre objectif et mieux comprendre les problèmes qui nous empêchent de maintenir le cap. Mais cela ne me fait pas peur du tout. La promesse globale du Lean à chaque travailleur de chaque pays d'améliorer ses performances tout en améliorant ses conditions de travail reste l'étoile polaire dont le monde a besoin. En effet, veiller à ce que l’étoile continue de briller est une mission tout à fait appropriée alors que nous célébrons deux anniversaires importants.